Сущность и содержание управления персоналом

 

Нормативно методическое обеспечение системы УП – это определенная совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического и нормативно-технического характера.

Одним из важных документов УП являются

• правила внутреннего трудового распорядка
• обязанности работника и администрации

 

Кадровое и управленческое делопроизводство прежде всего включает разработку штатного расписания, должностных инструкций, приказов по личному составу и ведение личных дел. Чаще всего сюда же может относиться информация о расчете заработной платы сотрудников организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

13. Основные подходы к оценке деятельности служб управления персоналом.

Оценка деятельности подразделений управления персоналом – это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций. Результаты оценки служат индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.

Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, сопровождающих реализацию кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на пополнение его численности и обучение. Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника. При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется влияние каждой из них на результативность деятельности работников и организации в целом.

Вторая группа показателей  оценки деятельности служб управления персоналом – укомплектованность кадрового состава. Она оценивается количественно – путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно – по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).

Степень удовлетворенности  работников оценивается на основе анализа их мнений о кадровой политике организации и ее отдельных направлений. Такие мнения выявляются с помощью анкетирования или интервьюирования.

Эффективность работы подразделений  управления персоналом  может быть оценена работниками на основании следующих объективных критериев:

• степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;
• мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;
• готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;
• доверительность взаимоотношений с работниками;
• быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;
• оценка качества информации и советов, которые дает служба высшему руководству.

Данные, полученные в  ходе исследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых исследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения.

Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентеизма. С текучестью и абсентеизмом тесно связаны  и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольства, выраженные каким-либо образом.

Недовольство – это  выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера.

Жалоба – это недовольство, представленное руководству в устной или письменной форме.

Конечно, жалобы и недовольства не всегда связаны с управлением персоналом. Они могут касаться различных сфер деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о  неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма  и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценка деятельности кадров  организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:

• выполнение обязательств по подбору количества работников, предусмотренного  штатным расписанием организации;
• выполнение обязательств по обеспечению организации   руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификаций;
• количество случаев нарушения установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);
• степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должность  руководителей и специалистов;
• своевременность и качественность оформления установленной отчетности;
• количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы;
• количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;

14. Содержание, оформление, порядок утверждения и изменения должностных инструкций.

  Должностная инструкция в своем классическом варианте необходима только при трудовом договоре на неопределенный срок, хотя иногда должностную инструкцию составляют и для работника по срочному трудовому договору. Но, как правило, все обязанности и функции оговариваются в самом контракте и там же выделяется специальный раздел, посвященный результатам работы сотрудника. В случае заключения срочного трудового договора оговаривается работа, которую работник должен сделать, а при заключении договора на неопределенный срок – делать. Сейчас существует порядка 12 видов гражданско-правовых договоров, по которым можно оформить специалиста во много раз выгоднее, чем оформлять специалиста по трудовому договору. И если вы заключаете с сотрудником гражданско-правовой договору, то должностная инструкция не обязательна.

Если в контракте отмечено, что  должностная инструкция, с которой ознакомлен работник, является неотъемлемой частью договора и может быть изменена только с согласия работника, тогда сотрудник может еще воспротивиться изменению своих обязанностей.

Должностная инструкция - организационно-правовой документ, регламентирующий деятельность каждой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные характеристики (требования) по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социального развития РФ. Должностная инструкция:  
- разрабатывается специалистом службы управления персоналом, либо руководителем соответствующего структурного подразделения, либо самим работником совместно с непосредственным руководителем;  
- подписывается руководителем подразделения или специалистом-разработчиком;  
- утверждается первым руководителем организации;  
- согласовывается с юристом; и  
- доводится до работника под расписку.  
Типовая должностная инструкция состоит из шести разделов: Общие положения, Цели, Функции, Связи по должности, Права, Ответственность.

Общие положения - раздел должностной инструкции, в котором указываются:  
- отдел (подразделение) и полное наименование должности;  
- порядок назначения и освобождения работника от занимаемой должности;  
- подчиненность должности и должностные лица, которыми руководит работник;  
- замещение по должности во время отсутствия;  
- квалификационные требования к работнику по образованию, специальности, стажу работы по специальности;  
- правовые акты и нормативные документы, которыми должен руководствоваться работник в своей деятельности.

Функции - раздел должностная инструкция, в котором:  
- определяются конкретные действия работника, периодичность и сроки их выполнения;  
- указывается форма участия работника в управленческой деятельности: руководит, утверждает, исполняет, согласовывает и т.д.

Ответственность - раздел должностной инструкции, в котором  
- устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение работником должностных обязанностей и не использование предоставленных ему прав;  
- указываются показатели, по которым руководитель оценивает деятельность работника.

Права - раздел должностной инструкции, в котором определяются права, предоставляемые работнику для самостоятельного выполнения возложенных на него функций, по отношению к его подчиненным, внешним организациям.

Цели - раздел должностной инструкции, в котором формулируются цели, которые руководство организации ставит перед работником по данной должности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

15. Анализ работы и определение основных требований к работнику.

Анализ работы - исследование определенной работы с целью выработки рекомендаций по более рациональному ее выполнению.

Аналитик работы - сотрудник, в обязанности которого входит:  
- изучение и анализ работы;  
- составление описания обязанностей и ответственности, а также физических и интеллектуальных требований к работникам;  
- сбор, анализ и обобщение данных, характеризующих профессии и квалификацию работников;  
- оценка работы;  
- определение соответствующего оклада или зарплаты с учетом степени сложности и ответственности поручаемой работы.

Методы анализа  работы - способы исследования работы, включающие:  
- сплошное или выборочное наблюдение;  
- собеседование (постое или групповое интервью);  
- составление вопросников

Спецификация работы - документ, составленный на основе анализа работы. Спецификация работы содержит требования к работе по конкретной должности или рабочему месту. Спецификация работы содержит разделы:  
- пункты ответственности;  
- рабочие взаимоотношения;  
- условия труда;  
- контроль за выполнением работы;  
- требования, предъявляемые работой к образованию, квалификации и опыту работника

 

Анализ требований работы - определение требований к физическим, психическим, социальным и интеллектуальным качествам работника, вытекающих из объективных характеристик рабочего задания

 

Анализ потребностей работы - изучение информации о задачах, которые должны быть выполнены на каждом рабочем месте, и навыках, необходимых для выполнения этих задач.

 

Анализ должности - определение наиболее существенных характеристик должности, а также содержания работы по данной должности на основе упорядочения и оценки информации, связанной с работой или работником.

 

Требования к персоналу - качественные характеристики, которыми должен обладать "идеальный" сотрудник на определенном рабочем месте или в определенной должности. Требования к персоналу включаются в должностные инструкции, квалификационные карты, карты компетенции и в другие документах.

 

Качественные характеристики персонала - совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Различают три основные группы качественных характеристик: способности, мотивации и свойства персонала.

 

Определение требований к персоналу: анализ работы, подготовка описания этой работы и личностной спецификации, определение сроков и условий набора.

 

Анализ работы позволяет  получить:

должностные инструкции 
2) определение требований к должности.

 

Требования к должности  в дополнение к описанию работы указывают на то, какими качествами должен обладать человек, чтобы успешно выполнять эту работу:  опыт,  технические знания и навыки, физические характеристики,  состояние здоровья и внешность,  мотивация, интеллектуальные способности,  формальные характеристики,  личные и деловые качества,  а также другие специальные требования, такие как, например, возможность переезда в другой город или частые командировки.

Конечно, вряд ли можно  найти идеального или абсолютно подходящего кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

16. Социально-психологические методы управления персоналом.

Все методы управления персоналом делятся на  3 большие группы:

1. Административные  или организационно-распорядительные
2. Экономические  методы
3. Социально- психологические

Социально-психологические  методы базируются на  использовании социального механизма, т.е. система взаимосвязанных отношений в коллективе, соц. системы организации, соц. потребности. Социально-психологические методы существенно используют неформальные факторы, интересы личности, группы или коллектива. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаимодействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.