Стратегия развития предприятия

Очевидно, что как только общий объем производства однажды удваивается, то вторичное его удвоение становится довольно затруднительным, и соответственно темпы фамильяризации замедляются.

Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма осуществляет высоко-специализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на определенную, конкретную группу потребителей. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, выдающихся дизайнеров, отлаженную систему обеспечения качества и развитую систему маркетинга.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмы на выбранную стратегию.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

1) оценка существующей стратегии;

2) собственно  фаза формулирования;

3) планирование  риска;

4) выбор  стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

1). Оценка  существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

2). Собственно  фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений.

3). Планирование  риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

4). Выбор  стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами. Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы.

Конкурентные преимущества определяются прежде всего ресурсами предприятия. Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия можно проводить на основе количественных и качественных показателей. На основе указанных данных можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия.

Под стратегическим потенциалом организации понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.

Стратегический потенциал формируют только ге ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений.

Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

Конкурентные преимущества имеют различные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определенными критериями. Наиболее важный критерий классификации —источник конкурентного преимущества, основанный на экономических факторах. К данной группе относятся шесть основных видов конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются[5,20]:

1) лучшим  общеэкономическим состоянием рынков, на которых действует предприятие, выражающимся в высокой среднеотраслевой норме прибыли, небольших сроках окупаемости капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

2) объективными  факторами, стимулирующими спрос: большая  и растущая емкость рынка, невысокая  чувствительность потребителей  к изменению цен, слабая цикличность  и сезонность спроса, отсутствие  товаров-заменителей и пр.;

3) эффектом  масштаба производства, который  проявляется в том, что предприятия, имеющие большие объемы производства, могут рассчитывать на существенно  более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.

4) эффектом  масштаба деятельности, который  проявляется в возможности удовлетворять  самые разнообразные запросы  потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;

5) эффектом  опыта обучения, который выражается  в большей эффективности труда  вследствие специализации по  видам и методам работы, технологических  инноваций в производственных  процессах, оптимальной загрузки  оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров;

6) экономическим  потенциалом предприятия. Экономический  потенциал предприятия в значительной  степени определяет возможность  компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способности фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются:

- привлеченный  капитал (возможность использовать  долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государственной поддержки);

- прочие  источники финансирования, например  текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате  труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию.

Оценка целесообразности применения выбранной стратегии является завершающим этапом в процессе разработки стратегий. Эта оценка, как правило, основывается на достаточно полной информации, содержащейся в стратегическом плане развития фирмы, и состоит в определении последствий выбранной стратегии.

 

1.3 Основные правила и процедуры разработки стратегий

 

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие[12,77]:

- социальные, политические, гражданские и регулирующие  нормы;

- привлекательность  отрасли и условия конкуренции;

- специфические  рыночные возможности и угрозы;

- сильные  и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

- личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

- ценности  и культура компании. Следовательно, стратегия — это:

- собирательное  понятие, объединяющее различные  аспекты деятельности компании  и находящее свое выражение  во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

- комплекс  мероприятий по достижению намеченных  целей, уточненных через правила и процедуры.

Основными принципами выбора стратегии являются[7,:

1) рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей.

2) эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность.

3) стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами.

4) для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов.

Процесс формулирования стратегии (рис. 1.1) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 1.1 Схема процесса разработки стратегии

 

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей.

При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей (рис. 1.2) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2 Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

 

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1.2).

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

1. Одним  из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа.

2. Важным  при выборе стратегии также  является следующий момент: может  ли стратегическая альтернатива  обеспечить выполнение ранее  поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо  убедиться, что все функциональные  стратегии, поддерживающие данную  стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо  учитывать степень риска данной  альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует  также принимать во внимание  реакцию на данную стратегическую  альтернативу различных групп  влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

 

2. Диагностика финансового состояния предприятия ОАО «ПКБ»

 

2.1 Характеристика предприятия

 

ОАО «ПКБ» - открытое акционерное общество «Правдинское Конструкторское Бюро» входит в состав ОАО НПО «ПРЗ» - открытое акционерное общество научно-производственное объединение «Правдинский Радиозавод».

Руководитель предприятия: генеральный директор - Гурбич Владимир Григорьевич.

Почтовый адрес: 606406, ул. Горького, 34, г. Балахна Нижегородской области, Россия.

Электронные адреса: E-mail: pzra@sinn.ru, pkb@sinn.ru

Сайт: www.pzra.nnov.ru

Предприятие находится в микрорайоне Правдинск города Балахны на транспортных артериях: автомобильной трассе Н. Новгород-Иваново-Ярославль, железной дороге Н.Новгород-Заволжье, в 35 км. от города Н.Новгород и от автотрассы Н.Новгород-Москва.

Предприятие является членом Торгово-промышленной палаты Нижегородской области и Нижегородской Ассоциации промышленников и предпринимателей.

Система менеджмента качества предприятия сертифицирована на соответствие стандартам ГОСТ Р ИСО 9001-2001, ГОСТ РВ 15.002.-2003 и СРПП ВТ. Продукция предприятия сертифицирована.

Общество является коммерческой организацией, целью деятельности которой является  участие в обеспечении обороноспособности и безопасности Российской Федерации, развитии военно-технического сотрудничества Российской Федерации с иностранными государствами и получение прибыли путем осуществления собственной предпринимательской деятельности.

Основными видами деятельности Общества являются:

• выполнение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по созданию   новых   средств   и   систем   специального   назначения,   модернизации и совершенствования существующих средств и систем специального назначения;
• проведение  научно-исследовательских  и  опытно-конструкторских работ по созданию перспективных изделий радиоэлектронной аппаратуры, технологического оборудования специального и гражданского назначения и комплектующих изделий к ним;
• производство и ремонт средств и систем специального назначения;
• производство, реализация  и ремонт изделий радиоэлектронной аппаратуры специального и гражданского назначения, в том числе с использованием драгоценных и редкоземельных металлов;
• разработка и внедрение программных продуктов;
• разработка,   производство   и   ремонт   товаров   народного   потребления   и комплектующих изделий   к  ним,   в  том   числе   с   использованием драгоценных и редкоземельных металлов;
• подготовка научных и инженерных кадров:
• осуществление внешнеэкономической деятельности;