Стратегия деловой активности предприятия (фирмы)

\3\

 

 

2. Содержание стратегического менеджмента организации.

 

Смысл стратегического менеджмента заключает в себе:

1) системную стратегическую оценку положения;

2) проведение мероприятий проверяющих внешнюю и внутреннюю среды;

3) определение миссии, стратегических целей и системы целевых стратегических приоритетов компании;

4) установление полной системы стратегических приоритетов;

5) разработка стратегий подсистем компании;

6) стратегическая проверка, как комплекс упорядочения всех процессов и элементов системы стратегического управления (гарантия обратной связи результатов и стратегии компании).

7) основание целостной программы действий на будущее;

8) осуществление стратегии через стратегические указания, а также посредством общей программы, в том числе проектирование организационной структуры, выбор уровня слияния и систем управления;

Модель стратегического управления представлена на рисунке 1

 

Рисунок 1 - Модель стратегического менеджмента.

 

Исходя из данной модели стратегический менеджмент представляет собой активный процесс управления изменениями. На каждом из этапов происходит обзор, оценка и развитие ситуации.

Таким образом, современная мысль стратегического управления основана на таких положениях как:

1) организация – это динамическая система – на поведение, которой влияют как обусловленные факторы, так и случайные, имеющие связь с действиями отдельных людей и непредвиденными действиями внешней среды;

2) организация должна устанавливать себе определенные цели;

3) способность к изменениям структуры организации основываясь на поставленные цели и задачи;

4) немедленное реагирование на любые изменения в организации, поскольку процесс управления непрерывен.

\3\

 

 

Часть 2. Деловая активность предприятия (фирмы).

 

2.1 Теоретические аспекты стратегии роста предприятий (фирм).

 

Усовершенствование деловой активности фирмы (предприятия) определяется условиями: на каком рынке она активна, т.е. на изученном рынке или на новом, и какие товары или виды услуг она поставляет на рынок (т.е. новые или старые товары).

Используются несколько основных направлений, составляющих активность действия фирм.

1. Расширение «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков для захвата своей продукцией новых групп потребителей.

2. Расширение «вширь», т.е. изменение производства выпуском новых видов товаров (изделий) связанных и не связанных с основным профилем предприятия.

3. Расширение «количественно» -- рост объемов реализации продукции за счет увеличения объемов производства постоянной номенклатуры товаров для данного рынка.

4. Расширение «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Обычно, эти стратегии описываются в виде матрицы, составленной с учетом товаров и рынка (табл. 1).

 

 

 

 

 

Таблица 1. Матрица базовых стратегий

	Рынок старый	Рынок новый
Товар старый	Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара	Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка
Товар новый	Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями	Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

Поле А1 характеризует стратегию глубокой проницаемости («старый» товар -- «старый» рынок). Успех в том случае, когда рынок еще не насыщен. Конкурентную пользу фирма может получить снижением издержек производства и цен на реализацию услуг.

Для поля А2, характерна стратегия расширения рынка («старый» товар -- «новый» рынок). При внедрении этой стратегии фирма увеличивает объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах рынка.

В поле Б1 стратегия направлена на разработку товара («новый» товар» -- «старый» рынок) характерную для позиционирования. Эффективность этой стратегии при создании новых разновидностей товара для действующих рынков.

Поле Б2 характеризуется стратегией диверсификации («новый» товар -- «новый» рынок), которая применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Основные стратегии роста фирмы определяют и главные виды стратегий стратегически хозяйствующих подразделений, из которых выделяют три основных вида.

1. Атакующая стратегия (наступление) - стратегия покорения и увеличения рыночной доли.

2. Обороняющая стратегия - стратегия удержания действующей рыночной доли.

3. Стратегия отступления – стратегия снижающая рыночную долю с целью увеличения прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Использование фирмой какой-либо стратегии определяется местом фирмы на рынке, которое характеризуется рыночной долей (в процентах). Существуют положения фирмы и её стратегии в зависимости от доли рынка, такие как:

1. Лидер (доля на рынке - 40%) состояние уверенности, главный инициатор в области изменения цен на новые товары. В свое время, защитными действиями являются:

* «оборона позиции» - лидер составляет препятствия (ценовые, лицензионные) на главных атакующих направлениях конкурентов;

* «фланговая оборона» - лидер определяет важные зоны, укрепленные точки, как для активной обороны, так и для контратаки;

* «упреждающая оборона» - лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

* «контрнаступление» - после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

* «мобильная оборона» - лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

* «сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка - 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

* «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;

* «окружение» - атака на всю или большую часть территории рынка лидера;

* «обход» - начало производства новых товаров, освоение других рынков или выполнение рывка в технологии;

* «партизанская атака» - не корректные, порывистые атаки для деморализации конкурентов.

3. Последователь (ведомый) (доля на рынке - 20%) - эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, не затрачивая при этом значительных сил и средства.

4. Новичок, (доля на рынке - 10%) -фирмы «укрывшиеся» в рыночной нише. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Реализация стратегий роста реализуется при помощи:

* увеличение объема продаж продукции для достижения полного использования потенциала рынка;

* освоение новых рынков с уже производимыми продуктами;

* диверсификации; 

* приобретения новых предприятий.

Обратить внимание необходимо на то, что меньше подвергается риску расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Самым рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

\4\

 

 

 

 

 

2.2 Выбор стратегии фирмы.

 

Анализируя ключевые факторы, характеризующие состояние фирмы и  результаты портфеля бизнеса, выбираются стратегии.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Главные, сильные фирмы должны стремиться к наибольшему использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, к примеру, если отрасль идет к спаду, то следует применить стратегии изменения, при бурно развивающейся, необходимо выбрать стратегию концентрированного роста или стратегию объединенного роста.

Слабые фирмы должны выбрать ту стратегию, которая может привести к увеличению их силы. Если же такой стратегии нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, при попытке усиления в быстро растущей отрасли с помощью стратегии концентрированного роста не приводящей к желаемому состоянию, фирма должна осуществить одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикланд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы (рисунок 2).

Рисунок 2 - Матрица выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фирмы.

 

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые перспективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на изменение или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обеспечивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случаев внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также социальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, успеха в конкурентной борьбе добивается та фирма, которая лучше научилась учитывать время и соответственно лучше умеет управлять процессами во времени.