Стратегическое планирование

Сведения об основных конкурентах представлены в таблице 2.2.  

Таблица 2.2

Анализ и оценка конкурентов

№№ п/п	Характеристика конкурирующей продукции	Основные конкуренты
		1-ый	2-ой
1	2	3	4
1.	Объем продаж (в нат. показателях)	40000 м2	50000 м2
2.	Занимаемая доля рынка  в %	30,8%	38,5%
3.	Уровень цены, руб./м2	28,4	25,5
4.	Финансовое положение (рентабельность), %	19%	21%
5.	Уровень технологии	средний	средний
6.	Качество продукции	низкое	высокое
7.	Расходы на рекламу	пресса, телереклама	пресса, телереклама
8.	Привлекательность внешнего вида	высокое	низкое
9.	Время деятельности предприятия, лет	1	10

 

По объему продаж в натуральном  выражении конкуренты примерно соответствуют предприятию ОАО «ИКЗ», причем второй конкурент действует на рынке уже 10 лет, что свидетельствует о его относительной устойчивости, учитывая что много предприятий ликвидируются, не проработав и одного года. Недостатком второго конкурента является недостаточная привлекательность упаковки и недостаточно высокий уровень технологии.

Сильные и слабые стороны основного  конкурента и предприятия ОАО «ИКЗ» представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов ОАО «ИКЗ»

Факторы, характеризующие  предприятие	Преимущества	Недостатки	Оценка
1	2	3	4
Менеджмент предприятия Предпринимательская культура и философия Цели и формулируемые  стратегии Система мотивации сотрудников	к	с	к к к с
Производство Оборудование Гибкость производственных линий Качество производственного  планирования и управления		с	к к с к с
Научные исследования и  разработки Интенсивность и результаты Ноу-хау Использование новых информационных технологий	с   с	к	к с к
Маркетинг Организация сбыта Расположение сбытовых филиалов Фаза «жизненного цикла» у важнейших продуктов	с с   с	к	к к
Кадры Возрастная структура Уровень образования Квалификация и мотивация  труда персонала			к с к с к с
Финансы Доля собственного капитала Уровень финансового  состояния Возможности получения  кредита	к к к		с с с

 

Примечание: Знак  «с» -  собственное предприятие; «к» – основной конкурент.

Предприятие ОАО «ИКЗ» превосходит конкурентов в области научных исследований и разработок, по организации сбыта, качеству продукции. Уступает в области финансов и организации производства, так как, находится в начале своей производственной деятельности.

2.3. Анализ состояния стратегического планирования деятельности предприятия

Стратегическое планирование на исследуемом  предприятии осуществляется по следующим  направлениям:

I. Экономические цели ОАО «ИКЗ»:

увеличить долю рынка на 1,5% к 01.01.2013г.;

увеличить производительность труда  за счет улучшения условий труда, внедрения нового оборудования, внедрение современных методов обслуживания на 2% к 2013г.;

увеличить прибыль предприятия  в 2011г на 2,3 % по отношению к 2010г.;

увеличение оборотных средств  на 2,5% к 01.01.2013г.;

увеличение доли рынка на региональном уровне.

II. Неэкономические цели предприятия:

улучшение условий труда;

повышение благосостояния работников предприятия.

Цели бывают долгосрочные – устанавливаются  на 5 лет и более, среднесрочные  – от 1 года до 5 лет, краткосрочные  – на период до года.

Долгосрочные цели ООО « Сервис-Центр»:

улучшение финансового состояния  предприятия путем создания эффективного механизма снижения издержек обращения;

развитие инвестиционного потенциала;

улучшение позиций предприятия  на рынке, увеличение доли рынка на 15% к 2018 году.

Среднесрочные цели предприятия:

постепенный переход на частичное  самостоятельное производство;

покупка производственного оборудования;

привлечение инвестиций для расширения и укрепления позиций предприятия  на рынке.

Краткосрочные цели предприятия:

участие в IX межрегиональной выставке – ярмарке «Стройка и ремонт»;

привлечение инвесторов, заключение новых крупных договоров;

увеличить производительность труда  за счет улучшения условий труда.

Предложено воплощать стратегию  в детальный комплексный план. Годовой стратегический план необходимо объединять с годовым финансовым планом. Их совокупность образует внутрифирменный план, который будет являться инструментом согласования стратегического и оперативного планирования. При стратегическое планирование следует опираться на результаты анализа.

Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического анализа  является SWOT- анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением состояния дел  в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего развития. Результаты SWOT- анализа ОАО «ИКЗ» отображены в приложении

Обратимся к исследованию вероятных  угроз и  имеющихся возможностей ОАО «ИКЗ».

Важнейшим этапом при  выработке эффективной стратегии  фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Проводят первичный стратегический анализ с помощью составления  матрицы SWOT. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей.

 

Таблица 2.4

SWOT – анализ деятельности ОАО «ИКЗ»

Сильные стороны  Широкий рынок сбыта Гибкая система скидок на строительные услуги Внимательное отношение к заказчику и  долгосрочное сотрудничество Оказание консультационных и инженерных услуг Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники Увеличение объёма рекламы Развитие собственного производства Гибкий производственный цикл Возможность обучения кадров Высокий образовательный уровень персонала Эффективная система мотивации сотрудников Деловая и профессиональная специализация Умение сотрудников работать в команде

Возможности Политическая стабильность Снижение ставки рефинансирования Рост покупательной способности рубля Экономический рост строительных отраслей Потребность заказчика в комплексных строительных услугах Большой рынок строительной рабочей силы высокой квалификации Большой выбор поставщиков строительной продукции Появление современных технологий производства и высокоэффективного строительного оборудования

Слабые стороны Отсутствие маркетинговых исследований Недостаточно знаний о конкурентах Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек Неэффективное использование ресурсов Значительный износ оборудования на заводе Недостаток квалифицированных рабочих на заводе отставание в области исследований и технологий  неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии

Угрозы                                                                            Повышение требований к качеству строительных услуг и низким ценам Рост числа конкурентов Нестабильность цен поставщиков Нестабильность поставок со стороны поставщиков Риск использования конкурентами современных технологий Повышение цен на энергоносители Повышение цен на транспортные перевозки Критическое состояние производственной инфраструктуры Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства

В связи с тем, что у предприятия  есть проблемы с информированием  своих потребителей о каком-то виде товаров, то  предприятию необходимо не просто развиваться, но и увеличивать свое влияние на рынке, так как возможен приход новых фирм на данный рынок. Это в основном касается такого вида товаров как кирпичи.

У предприятия ОАО «ИКЗ» есть такие слабые стороны как отсутствие   некоторых видов материалов; отсутствие  хорошо проработанной рекламной компании; маркетинг; устаревшее оборудование.

Для решения этих проблем можно  рекомендовать руководству возложить  на менеджера обязанности  своевременно выявлять  потребности в подобных товарах; провести опрос среди покупателей  на предмет выявления новых потребностей; разработать комплекс рекламных мероприятий направленный на поддержание имиджа, престижа продаваемых марок; обратить внимание на PR-акции, как на наиболее дешевые  способы продвижения фирмы на рынок; включить в  организационную структуру  фирмы специалиста  по маркетингу и рекламе.

Но эти меры уже в небольшом объеме проводятся на заводе и они не дадут существенного результата, поэтому для разработки производственной стратегии предприятия используем номера позиций в квадрантах комбинаций таблицы 2.12 С9+С10+В9, а именно – снижение зависимости от поставщиков и расширение номенклатуры продукции. Нами предлагается заменить устаревшее оборудование, которое до сих пор используется при производстве кирпича.. Так же в процессе проведения SWOT-анализа, а именно слабых сторон нами было выявлено, что предприятие имеет отставание в области исследований и технологий. Описание и расчет эффективности приведен в следующей главе.

 

3. Разработка стратегического плана развития ОАО «ИКЗ»

Рассмотрев вопросы, связанные с разработкой стратегии в ОАО «ИКЗ», необходимо уделить внимание стратегическому планированию, направленному на расширение сфер деятельности ОАО «ИКЗ». При этом используются две основные концепции: управление портфелем различных по видам деятельности подразделений или использование преимуществ от объединения усилий при достижении единой цели.

Понимание природы, структуры и  различных аспектов стратегий развития деятельности ОАО «ИКЗ» позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия  должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей ОАО «ИКЗ». Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии  развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы».

В-третьих, стратегия ОАО «ИКЗ» имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых, для каждого уровня управления ОАО «ИКЗ» необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена со-подчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Для того чтобы экономическая стратегия  ОАО «ИКЗ» была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается,

• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы.

Одной из наиболее важных задач  развития промышленности  является обеспечение  производства, прежде всего за счет повышения его эффективности и более полного использования внутрихозяйственных резервов. Для этого необходимо рациональнее использовать основные фонды и производственные мощности.

Один из резервов улучшения экстенсивного  использования оборудования - увеличение межремонтного периода его работы.

В строительной промышленности простои ( в % от календарного времени ) технологических установок в среднем составляют – 20.. Большая часть простоев связана с ремонтом технологических установок и неизбежна, но случаются простои и по организационным причинам: отсутствие сырья, емкостей, электроэнергии и т.д. Анализ причин аварий показал, что чаще всего они происходят вследствие нарушений технологического режима, правил эксплуатации или из-за брака оборудования, поставляемого заводом-изготовителем.