Стратегическое планирование на предприятии

То есть каждый продавец будет иметь цель, косвенно связанную со стратегическим планированием, которая будет поддерживать стратегические цели специалиста по развитию организации. А он в сою очередь будет поддерживать стратегические цели генерального директора. Результаты работы каждого сотрудника можно оценить по показателю финансовый результат по каждому виду продукции.

Одним словом, сбор первичной информации для принятия стратегических решений должен быть возложен на продавцов. Внешним анализом должен заниматься сам специалист по развитию. Принятие стратегических решений осуществляется после общего анализа совместно с гл. бухгалтером и инженером.

В измененной организационной структуре специалист по развитию бизнеса будет не обособленным элементом структуры, а вторым лицом в организации, эффективность работы которого будет зависеть от правильно выстроенных связей с продавцами, гл. бухгалтером, экономистом и инженером (рис. 4).

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис 4. Схема организационная структуры ООО «FUJIFILM» с учетом стратегического подхода

 

Быстрое нарастание изменений во внешней среде организации, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

Экономический эффект от изменений в организационной структуре как правило самый высокий. Гончарук В.А. [15] считает, что грамотно проведенные стратегические организационные изменения приносят значимый экономический эффект уже после полугодичного цикла преобразований за счет повышения эффективности работы сотрудников и подразделений компании. Прибыль предприятий в этом случае за год увеличивается на 30%.

Эфорг = 1624,3 тыс. * 30% = 487 290 руб.

 

Таким образом, общий экономический эффект от предлагаемых по совершенствованию стратегического планирования на предприятии представим следующим образом (табл. 9).

 

Таблица 9 - Экономический эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию стратегического планирования на предприятии ООО «FUJIFILM»

Наименование вида эффектаСумма экономического эффекта, руб.1. Экономический эффект от мероприятий по совершенствованию процессов выполнения стратегии777 3002. Экономический эффект от мероприятий по построению структуры управления организацией, ориентированной на решение стратегических проблем487 290Итог1 264 590

Совокупный экономический эффект от предлагаемых мероприятий составит (3):

 

Эфс = 777 300 + 487 290 = 1 264 590 руб. (3)

Заключение

 

Стратегия производства - основа для создания продукции, реализация которой дает возможность авансировать средства в инновации, НИОКР, маркетинг. В плане необходимо учитывать планирование и контроль, повышение производительности труда (связано с анализом факторов и разработкой программы ее роста, улучшение системы и структуры управления) и человеческий фактор в производстве (влияет на производительность труда).

Процессы стратегического планирования связаны с таким управлением организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации.

Анализ процесса стратегического планирования проведем на базе частного предприятия общество с ограниченной ответственностью «FUJIFILM».

Объем производства товаров, услуг в 2008 году в ООО «FUJIFILM» составил 8545 тыс. рублей, что на 167% больше, чем в 2007 году. Рост объема производства обусловлен освоением фотолаборатории, а также увеличением спроса на цифровые фотоаппараты.

Первые шаги по созданию системы стратегического планирования на ООО «FUJIFILM» уже сделаны. Есть много недостатков и недоработок, что открывает свободу действий по налаживанию системы.

Как такого стратегического отдела в ООО «FUJIFILM» не существует, но функции по стратегическому управлению распределены между специалистом по исследованию перспектив развития предприятия (СИПРП), экономистом и инженером-механиком.

Основой всего стратегического планирования является годовой план реализации услуг в фотоиндустрии.

План реализации услуг в ООО «FUJIFILM» представляет собой информацию о наименовании продукции, ее стоимости и график реализации услуг и продукции по месяцам.

Предложена модель стратегического планирования, включающая модели оценки внешней и внутренней среды, матрицы для анализа рыночного портфеля предприятия, а также модель развития товаров и рынков Стратегический план должен учитывать план развития предприятия, разрабатываемый высшим руководством с целью определения плана диверсификации, плана приобретения прав владения и план слияния.

План разработок и исследований должен включать в себя план исследования и разработок новой продукции, планирование маркетинга, финансовый план сферы исследований и разработок, административно-управленческий план сферы исследований и разработок.

Административно-управленческий план в любом случае должен прорабатываться с позиции плана реализации отдельных проектов, что непосредственно влияет на производственный план, план реализации и финансовый план.

Предложения по стратегическому планированию заметно изменили структуру управления предприятием.

Совокупный экономический эффект от предлагаемых мероприятий составит:

 

Эфс = 777 300 + 487 290 = 1 264 590 руб.

Список использованных источников

 

1. Аакер, Д.А. Стратегическое рыночное управление / Д.А. Аакер. - 6-е междунар. изд. - СПб.: Питер, 2002.

. Ажлуни, А.М. Организационные структуры предприятия в условиях переходной экономики/ А.М. Ажлуни. - Орел: Изд-во ОРАГС, 1998.

. Аникин, Б.А. Высший менеджмент  для руководителей: учеб. пособие для вузов /Б.А. Аникин. - 2-е изд. перераб.- М.: ИНФРА-М, 2001.

. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999.

. Большаков, А.С. Современный  менеджмент: теория и практика/ А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - 2-е изд., испр. и доп.- СПб.: Питер, 2002.

. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента: учебник для вузов/ Р.Н. Ботавина. - М.: Финансы и статистика, 2001.

. Вершигора Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие/ Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М, 1998.

. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник/ О.C. Виханский, А.И. Наумов. - 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998.

. Драккер, П.Ф. Управление, нацеленное на результаты/ П.Ф. Драккер. - М.: Политическая школа бизнеса, 1994.

. Основы менеджмента /Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. школа, 2003.

. Попов В.М. Менеджмент  и маркетинг бизнеса в международных  компаниях /Под ред. В.М. Попова. - М.: Финансы и статистика, 2001.

. Стратегическое планирование  и анализ эффективности инвестиций. Изд-е 2-е / Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. - М.: Издательский дом "Филинъ", 1998.

. Уитмор Дж. Новый стиль менеджмента и управления персоналом: практическое пособие/ Дж. Уитмор. - М.: Финансы и статистика, 2000.

. Фатхутдинов Р.А. Понятийный аппарат по менеджменту/ Р.А. Фатхутдинов. - М.: Бизнес-школа, 1997.

15. Гончарук В.А. Маркетинговое  консультирование - <#"justify">приложение А

 

Таблица А1

 

Основные показатели результатов хозяйственной деятельности ООО «FUJIFILM» за 2006 - 2008 годы

ПоказателиЕдиница измерения2006 г.2007 г.2008 г.123451 Объем товарной продукции в действующих оптовых ценах предприятия (без НДС)тыс. руб.6199735285452 Себестоимость товарной продукциитыс. руб.4209520166743 Материальные затраты на товарный выпуск продукциитыс. руб.2735,83380,24671,74 Амортизация основных средствтыс. руб.485,1569,2585,35 Чистая продукция (стр. 1 - стр. 3 - стр. 4)тыс. руб.2978,13402,632886 Объем реализации продукции в действующих оптовых ценахтыс. руб.6199735285457 Объем реализации продукции в сопоставимых ценахтыс. руб.6789854291458 Среднегодовая стоимость основных средствтыс. руб.950011000135509 Нематериальные активытыс. руб.56382300240010 Среднегодовая стоимость основных производственных средствтыс. руб.8614,0117891455011 Доля активной части основных средств в основных производственных средствах%64757712 Среднегодовая стоимость имуществатыс. руб.50640562306443513 Среднегодовая стоимость остатков нормируемых оборотных средствтыс. руб.30840353524225514 Среднесписочная численность ПППчел.14141215 Среднесписочная численность основных производственных рабочихчел.12121216 Расходы на оплату труда ПППтыс. руб.365,3385,5475,117 Расходы на оплату труда основных производственных рабочихтыс. руб.439,2489,6553,518 Среднемесячная оплата труда одного работника ППП (стр. 16 : стр. 14) : 12тыс. руб.11,812,114,819 Среднемесячная оплата труда одного рабочего (стр.17 : стр.14) :12тыс. руб.12,112,514,520 Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного работника ППП (стр.1 : стр. 14)тыс. руб.694,5745,5896,321 Производительность труда (по товарной продукции) в расчете на одного рабочего (стр. 1 : стр. 15)тыс. руб.567,8589,3759,222 Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного работника ППП (стр.5 : стр.14)тыс. руб.325,2354,6402,623 Производительность труда (по чистой продукции) в расчете на одного рабочего (стр.5 : стр.15)тыс. руб.310,2325,7369,624 Фондоотдача (стр.1 : стр.8)3,212,7831,025 Фондоемкость (стр.8 : стр.1)0,310,340,3226 Фондовооруженность (по всем основным средствам) одного работника ППП (стр.8 : стр.14)руб./чел.215,9250,0260,627 Фондовооруженность (по активной части основных средств) одного работника ППП (стр. 10 * стр. 11 : 100) : стр. 14руб./чел.125,3133,5156,828 Продолжительность одного оборота НОС (360 : стр. 29)дни43,343,140,229 Коэффициент оборачиваемости нормируемых оборотных средств (количество оборотов) (стр. 6 : стр. 13)7,257,48,530 Материалоемкость товарной продукции (стр. 3 : стр. 1)0,520,520,3731 Прибыль от реализации продукции (работ, услуг) и других материальных ценностейтыс руб.15411752158032 Убыток от реализации продукции (работ, услуг) тыс руб.---33 Внереализационные доходы тыс руб.52053055034 Внереализационные потеритыс руб.1972263823535 Балансовая прибыльтыс руб.1894,81299,93868,536Рентабельность производства (стр. 35 : стр. 8 * 100)%2011,928,637 Рентабельность оборота (стр. 35 : стр. 6 * 100)%26,825,219,138 Число оборотов [(стр. 6 : (стр. 8 + стр. 13)]1,71,72,139 Рентабельность общая (стр. 37 * стр. 38)%10,886,9719,9540 Коэффициент текущей ликвидности1,21,31,2341 Коэффициент быстрой ликвидности0,630,940,7542 Коэффициент покрытия0,860,730,4943 Коэффициент обеспеченности собственными средствами0,340,520,6844 Коэффициент рентабельности капитала0,260,640,7945 Коэффициент оборачиваемости активов0,530,810,71

Приложение Б

 

Таблица Б1

Действующая организационная структура ООО «FUJIFILM»

 

Приложение В

 

Таблица В1. Сравнение оперативного и стратегического управления

ХарактеристикаОперативное управлениеСтратегическое управлениеМиссия, предназначениеПроизводство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализацииВыживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лицОбъект концентрации внимания менеджментаВзгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсовВзгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окруженииУчет фактора времениОриентация на краткосрочную и среднесрочную перспективуОриентация на долгосрочную перспективуОснова построения системы управленияФункции и организационные структуры, процедуры, техника и технологияЛюди, системы информационного обеспечения, рынокПодход к управлению персоналомВзгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функцийВзгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучияКритерий эффективности управленияПрибыльность и рациональность использования производственного потенциалаСвоевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Приложение Г

 

Таблица Г1. Слабые и сильные стороны возможных стратегий развития предприятия

Цель стратегииСлабые стороныСильные стороныСтратегия концентрированного ростаОбеспечение роста производства и реализации продукции за счет влияния на сам продукт1.Это в большей степени поступательная, чем революционная стратегия; 2.Существуют ограничения, в пределах которых на одном рынке может иметь место рост; 3.Подчиненность изменениям в предпочтениях потребителей и поворотам к спаду в экономике; 4.Накладывает ответственность за удержание уровня нововведений в области собственных продуктов1. Базируется на известных способностях и возможностях организации; 2. Может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания конкурентных преимуществ; высокая чувствительность к потребностям рынка и возможность завоевать репутацию в этой области; 3. Невысокий риск; 4.Легко управляемый постепенный ростСтратегия интегрированного ростаОбеспечение роста производства и реализации продукции за счет расширения путем добавления новых структур1.Возникают новые возможности экономии, которые могут быть реализованы (лучшая координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей, более легкий сбор информации о рынке, сокращение переговоров с поставщиками, меньшие расходы на осуществление сделок и выгоды от стабильных связей). 2. Вертикальная интеграция должна гарантировать организации поставки в более жесткие сроки и, наоборот, продажу ее продукции в периоды низкого спроса.1.В вертикальной интеграции заложена тенденция к росту пропорции постоянных затрат. 2.Вертикальная интеграция может привести к меньшей гибкости в принятии решений в связи с изменениями внешней среды. 3. Существует необходимость поддерживать в равновесии начальные и конечные этапы основной деятельности компании. 4. Интеграция использует ресурсы капитала. Они имеют альтернативную цену в том случае, если третьи стороны используют свои собственные ресурсы. Это значит, что стратегия интеграции должна принести отдачу, как минимум, равную альтернативной цене капитала. В противном случае вариант будет нежизнеспособным. Стратегия диверсифицированного ростаОбеспечение роста производства и реализации продукции за счет новых продуктов и рынков1.Для стратегического успеха диверсификация необходима больших масштабах; 2. Требует знаний и опыта, чтобы хорошо управляться с новыми продуктами или услугами; 3. Могут понадобиться значительные инвестиции в новую технологию; 4. Это приростная стратегия - для получения прибылей необходимо время.1.Может быть необходима для того, чтобы фирма могла выжить и течение продолжительного времени; 2. Вести к синергии; 3. Способствовать эффективному использованию избытка средств; 4. Предоставляет организации более широкий набор продуктов или услуг.Стратегия сокращенияСокращение производства в целях перегруппировки силХарактеризуется снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностейЕе реализация носит характер временных или краткосрочных мер