Стратегическое планирование на предприятии

На основе имеющихся сведений целесообразно позиционировать фотосалон, то есть определить, кого мы видим в качестве основных клиентов. Представляя себе потребительскую аудиторию, следует избрать определенную ценовую политику, методы рекламы мебельного производства, набор дополнительных услуг.

С учетом особенностей предприятия: недостаточно широкий ассортимент, специфическое влияние конкурентной среды, имеющаяся номенклатура товаров, деловые связи, предлагается модель стратегического планирования, включающая модели оценки внешней и внутренней среды, матрицы для анализа рыночного портфеля предприятия, а также модель развития товаров и рынков (рис.3).

 

Рис. 3. Модель стратегического планирования ООО «FUJIFILM»

 

Данная модель определяет состав инструментов стратегического планирования, используемых в работе. Она позволяет обеспечить комплексный подход, минимизирует ограничения моделей.

В работе в качестве экспертов по всем моделям должна выступать группа специалистов ООО «FUJIFILM» из числа генерального директора, экономиста, гл. бухгалтера, инженера и специалиста по развитию.

КФУ - ключевые факторы успеха - это обусловленные внутренними факторами действия по реализации стратегии в наиболее перспективных областях. Фундаментом в разработке данной стратегии является выявление ключевых факторов успеха, которые и обеспечат лидерство на рынке.

Выбор КФУ определяется экспертным путем из стандартизированного перечня КФУ.

) Ключевые факторы успеха, связанные с организацией производства:

высокое качество предлагаемого продукта;

выгоды, связанные с размещением в уже подготовленной инфраструктуре;

квалифицированная рабочая сила; отлаженное партнерство с проверенными поставщиками.

) Ключевые факторы успеха, основанные на маркетинге:

хорошо подготовленный персонал, занятый реализацией;

доступный и грамотно организованный сервис;

аккуратное выполнение заказов.

) Ключевые факторы успеха, основанные на обладании знаниями  и опытом:

налаженные связи среди основных клиентов;

хорошие специалисты по продвижению предлагаемого товара;

Данный перечень включает все факторы успеха, отмеченные экспертами.

Так как структура бизнес-портфеля не сложная, то ключевые факторы успеха определялись для всего портфеля товаров предприятия.

Через КФУ определяются направления, которые могут обеспечить рыночный успех организации.

Далее полученные результаты будут использованы в разработке общей портфельной матрицы модели стратегического планирования.

В рамках стратегического планирования также необходимо разработать перечень факторов привлекательности рынка для компании. Это необходимо для выбора альтернативных вариантов приложений усилий на рынке.

Методика аналогична определению ключевых факторов успеха - выбор экспертами наиболее важных факторов привлекательности рынка из стандартизированного перечня.

Полученные результаты также будут использованы в разработке общей портфельной матрицы модели стратегического корпоративного планирования.

. Как следствие, требуется  совершенствовать такой элемент  стратегического планирования как  выполнение стратегии. Если проводится  качественно анализ внешней среды, то совершенствовать реализацию  стратегии можно с большой  долей эффективности.

Под данным совершенствованием следует понимать внедрение в управление организации ООО «FUJIFILM» стратегического плана, ориентированного не только на текущий уровень продаж, а в первую очередь на поведение конкурентов и изменение предпочтений потребителей. Здесь должны быть учтены показатели, связанные с новыми продуктами, оборудованием, дополнительными услугами, системой скидок, системой продвижения бизнеса ООО «FUJIFILM».

.Заключительным этапом  является планирование и контроль  конкретных мероприятий для реализации  избранной ценовой, коммуникационной  и сервисной политики, выполнения  других задач.

Здесь важно обеспечить внутрифирменный контроль через систему стратегического планирования. Одним словом, чтобы контроль был эффективным, его следует тесно увязать с планированием. Имеется ввиду, что организационные связи необходимо изменить таким образом, чтобы каждый сотрудник организации участвовал в стратегическом планировании косвенно. Предлагается совершенствовать организационную структуру ООО «FUJIFILM», где рекомендуется результаты деятельности специалиста по развитию оценивать с учетом выстроенных им связей с другими участниками организации. С одной стороны сбор информации для стратегического планирования всеми сотрудниками общества требует определенного стимулирования, с другой стороны это поможет специалисту по развитию организации проводить более гибкую стратегическую политику.

3.2 Совершенствование процесса  выполнения стратегии как основы  стратегического управления

 

Для того, чтобы реализовать намеченную стратегию: модернизировать производство, открыть новые направления деятельности, реструктурировать уже имеющийся бизнес, освоить новую продукцию, принять участие в совместном предприятии необходим стратегический бизнес-план.

Предлагается использовать имеющийся на предприятии план реализации фотоуслуг только в краткосрочном периоде для текущего контроля. Для реализации стратегии развития организации требуется сформировать стратегический бизнес-план для внутреннего использования - рабочий документ, по которому руководство предприятия будет ориентироваться в области принятия стратегических решений, связанных с укреплением положения предприятия на рынке или с открытием новых направлений.

Стратегический бизнес-план разрабатывается на тех же принципах, что и инвестиционный, но затрагивает более глобальные вопросы, касающиеся стратегии развития компании.

В первую очередь в бизнес-плане следует предусмотреть несколько вариантов развития бизнеса, направленных на соответствие внутренней среды предприятия внешним условиям. Данные аспекты должны рассматриваться по функциональным областям деятельности предприятия. Здесь также следует разработать маркетинговую, производственную, финансовую и организационную составляющие развития бизнеса.

Стратегический бизнес-план позволит четко выполнить позиционирование и разделить товары между собой по тем потребительским ценностям, которые они должны обслуживать.

На наш взгляд самое эффективное стратегическое планирование не будет иметь должного эффекта без грамотной реализации процесса стратегического управления.

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит со всем рынком и его емкостью. Руководству необходимо следить за колебанием конъюнктуры рынка, на поведение конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка. Здесь надо сказать, что в ООО «FUJIFILM» не налажена процедура маркетинговых исследований. За изменением на рынке следит сам руководитель, и только он принимает решение о дальнейшей работе что, безусловно, сказывается на оперативности работы организации по разработке и предложению новых услуг, выходе на новые рынки.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:

1.определить новые виды  услуг, с помощью которых предприятие  будет иметь соответствующую  долю рынка;

2.определить новые виды  услуг, которые должны заменить  уже существующие, но устаревшие  услуги;

.внедрить нововведения  и осуществить модернизацию во  всех остальных сферах деятельности  предприятия.

Руководство должно определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь идет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых услуг.

На текущий момент финансовое состояние предприятия вполне стабильно. Текущая деятельность предприятия позволяет получать прибыль и окупать затраты необходимые для эффективной деятельности предприятия.

В качестве первоочередных мероприятий целесообразно предложить организацию, разработку и проведение активной рекламной компании, которая своей целью будет иметь увеличение спроса на услуги ООО «FUJIFILM».

Это можно реализовать в виде следующих мероприятий.

 

Таблица 8- Затраты на проведение мероприятий по стимулированию спроса, руб.

ДействияСтоимостьТребуетсяЗатратыРолик на телевидении1 мин -7.2002 ролика по 15 сек Тематическая передача3600Ролик на радио1 мин - 4.5006 роликов по 20 сек9000 Реклама в журналеОбъяв 1/4 стр-35004 объявлен. по 1/8 стр.7000Реклама в газетеОбъяв 1/2 стр. -70002 объявлен по 1/2 стр.14000Листовка1 лист - 0,251000 листов250Web-сайтСоздание страницы -3000(регистрация) + 1000 (дизайн)1 Web страница4000 Итого:34 850

Экономический эффект - рост прибыли - от внедрения элементов стратегического подхода в длительность организации составит 50% от прибыли организации - согласно экспертной оценке Драккера П. Ф. [5, с.124] (2).

 

Эреал. Стратегия = Пр. ср. * 0,50 - Затраты (2)

 

Так как среднегодовой объем продаж за 3 последние года составляет

 

V ср. = (1541 + 1752 + 1580) / 3 = 1624,3 руб.

Эреал. стратегия = 1624,3 тыс. * 0,5 - 34 850 = 777 300 руб.

.3 Построение структуры  управления организацией, ориентированной  на решение стратегических проблем

 

Более чем двадцатилетний опыт функционирования систем стратегического планирования и управления на крупнейших фирмах подтвердил достаточно высокую их эффективность. Однако к концу 70-х годов отчетливо проявился ряд недостатков стратегического планирования.

Главная причина заключается в том, что в большинстве компаний внедрение стратегического планирования осуществлялось в рамках морально устаревших организационных структур управления, без существенной перестройки форм и методов управления, систем контроля. Руководители среднего звена управления по-прежнему главное внимание уделяли достижению текущих целей, вопросам оперативного управления. В результате происходил как бы отрыв организации стратегического планирования от руководителей организации всех уровней. Современный этап перестройки организационных структур управления фирмами, ориентированными на рынок и на создание структур стратегического менеджмента, приобретает форму поиска золотой середины между централизацией и децентрализацией властных функций.

Желание найти приемлемые соглашения между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать систему стратегического управления, которая характеризуется централизованной разработкой стратегии и хозяйственной политики и децентрализованным оперативным управлением.

В основу организационной структуры управления предлагается внедрить концептуальная модель организации, ориентированной на стратегическое управление.

Особенностью этой модели организационной структуры будет построение связей между сотрудниками организации и специалистом по развитию ООО «FUJIFILM».

Причем вся товарная линейка должна быть разделена между продавцами для того, чтобы каждый из них мог контактировать с клиентами в определенных ему границах. Такие контакты должны иметь цель собрать информацию о предпочтениях клиентов и предложениях конкурентов. Чем детальнее будет информация продавца о клиентах и конкурентах для специалиста по развитию, тем больше шансов у него будет выбрать эффективные направления изменений в бизнесе.