Стратегическое планирование на предприятии

4.Управление трудовых  ресурсов – функции этого подразделения  включают в себя управление  фондом оплаты труда, управление  персоналом, формирование эффективных  организационных структур, расчётные  функции, соблюдение баланса в  оплате труда работников предприятия  и т.д. Когда эти функции курировались  каждым объединением в отдельности (до реорганизации), возникли разного  рода нестыковки, например, могла  быть несбалансирована система оплаты труда по одинаковым профессиям между объединениями т.д.

5.Управление системы качества  – формирование мероприятий и  соблюдение показателей и процессов  контроля, исполнение требований  ИСО 9001-2000.

6.Управление бухгалтерского  учёта обеспечивает своевременное  отражение хозяйственных операций  предприятия, контроль над сохранностью  и рациональным использованием  имущества, выявление факторов способствующих  экономии трудовых, материальных  и финансовых ресурсов, составление  бухгалтерской отчётности для  внутренних и внешних пользователей.

7.Управление финансов  – планирование и исполнение  бюджета, обеспечение финансовой  деятельности предприятия.

8.Управление операционного  обеспечения – бухгалтерский  учёт, мониторинг товарного потока, исполнение плановых заданий.

9.Информационный центр  – обеспечение систем автоматических  расчётов, моделей и механизмов  проведения расчётов, техническое  обеспечение деятельности информационных  систем предприятия.

Система «Z» представляет собой собственно производственную деятельность, направленную на выпуск основного продукта. К концу 2002 г. объединения достигли необходимого уровня развития (обладали мощным механизмом менеджмента). Однако наличие менеджмента в структуре объединений отвлекало их от главной задачи – выполнения производственных программ. Поэтому началась реорганизация структур менеджмента объединений и управления ЗАО «Тиротекс» в целом. Был определён путь централизации управления, интеграции менеджмента, плановых, ресурсообеспечивающих инструментов. Цель реорганизации состояла в том, чтобы определить объединениям деятельность только лишь в системе «Z», непосредственно направить все усилия, весь потенциал объединений на производство, выпуск продукции на основании задаваемых программ, разработанных системой «Y».

Таким образом, началась централизация всех управленческих структур. Были централизованы экономические подразделения, центры менеджмента объединений вывели в систему «Y», создали управления, перечисленные выше.

Реорганизация системы «Y» привела к следующему:

- снижена управленческая  вертикаль (повышена оперативность  и корректность управления);

- система менеджмента  обеспечивает более широкий охват  областей деятельности предприятия;

- система мониторинга  обеспечивает оперативной информацией  в режиме реального времени;

- задачи текущего управления  производственной деятельностью  направлены исключительно на  выпуск продукта;

- увеличена мобильность  производств.

Связь системы «Z» с системами «X» и «Y» осуществляется с помощью Управления операционного обеспечения (УОО), которое обеспечивает необходимый мониторинг на каждый момент времени и информационную сводку на каждые сутки.

1 февраля 2004 года предприятие  начало следующий этап реорганизации  – формирование Управления трудовых  ресурсов.

Предприятие не останавливается на достигнутых результатах реорганизации и стремится к максимальному совершенствованию системы управления на предприятии.

2.2 Основные финансово-экономические показатели деятельности организации

 

Прибыль и рентабельность предприятия – это основные экономические показатели эффективности работы. Показатели отражают результаты и успешность работы организации. Данные показатели помогут определить жизнеспособность реализуемого бизнес проекта, соотнести величины прибыли и затрат. Для получения целостной картины динамики развития бизнеса необходимо рассчитать показатели прибыли и рентабельности.

Анализ финансово – экономических показателей наиболее эффективно способен отразить работу фирмы, динамику развития. Данный экономический показатель взаимодействует с множеством факторов, как внутри организации, так и за ее пределами. Среди внутренних экономических показателей на работу организации влияют такие факторы как себестоимость сырья и произведенной продукции, качество и количество производимых товаров или оказываемых услуг. На прибыль из внешнего мира влияют такие экономические факторы как: инфляция, покупательная способность и рынок сбыта, общая политическая и экономическая обстановка в регионе и в стране в целом.

Рост показателя прибыли характеризует успешность развития предприятия, стабильной ситуации и привлекательности для потенциальных инвесторов, увеличения экономической заинтересованности специалистов в работе организации.

Рентабельность – это экономический показатель, который наиболее полно может нарисовать картину деятельности предприятия. Эта величина показывает эффективность использования ресурсов фирмы. Показатели рентабельности используются при принятии решения о вложении финансов, финансировании проектов и расчете цен на готовую продукцию.

Показатели рентабельности складываются из трех составляющих. Первая – это окупаемость расходов на производство или окупаемость инвестиций. Вторая – это рентабельность сбыта готовой продукции, и третья – это финансовая доходность.

Рентабельность – это экономический показатель, который наиболее полно может нарисовать картину деятельности предприятия. Эта величина показывает эффективность использования ресурсов фирмы. Показатели рентабельности используются при принятии решения о вложении финансов, финансировании проектов и расчете цен на готовую продукцию.

Показатели рентабельности складываются из трех составляющих. Первая – это окупаемость расходов на производство или окупаемость инвестиций. Вторая – это рентабельность сбыта готовой продукции, и третья – это финансовая доходность.

Рассмотрим динамику основных финансово-экономических показателей в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Динамика основных финансово-экономических показателей ЗАО «Тиротекс» за 2011-2013 гг.

Показатели	Ед. изм.	Годы			Отклонение 2013 от		Темп роста 2013 к
		2011	2012	2013	2011	2012	2011	2012
Объём производства	тыс. руб.	530260	647038	785734
Объём реализации	тыс. руб.	291643	394693	487155
Операционная прибыль	тыс. руб.	4852	4403
Чистая прибыль	тыс. руб.	5598	47
Среднегодовая стоимость ОС	тыс. руб.	629103
Среднегодовой размер суммарных активов	тыс. руб.	788469
Среднегодовой размер собственного капитала	тыс. руб.	717378
Среднегодовой размер собственного и долгосрочного заёмного капитала	тыс. руб.	735325
Рентабельность основных средств	%	0,89
Рентабельность продаж	%	1,66
Рентабельность активов	%	0,62
Рентабельность собственного капитала	%	0,78
Рентабельность инвестиционного капитала	%	0,76

 

 

 

2.3 Оценка состояния  действующего процесса стратегического  планирования на предприятии  

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Миссия предприятия. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия предприятия ЗАО “ Тиротекс ” заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых предприятием, путем предоставления гражданам и предприятиям качественной продукции таким образом и в таком объеме, которая соответствует высоким профессиональным и этическим стандартам.

Основные цели и задачи. Цели предприятия должны формулироваться и устанавливаться на основе общей миссии предприятия. Цели являются значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы. К целям предприятия можно отнести: прибыльность, рынки, производительность, исследования и внедрение новшеств, социальная ответственность.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего, стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Генеральной линией – общим направлением развития «Тиротекс», является наращивание объемов производства и реализации продукции, обеспечивая рост прибыльности и устойчивую конкурентоспособность.

Стратегия рынка «Тиротекс» на обозримый период определяется необходимостью функционирования предприятия в рамках принятой специализации и в соответствии с условиями, диктуемыми потребителями на целевом рынке сбыта.

Предприятие ориентируется на внешний рынок сбыта. Устойчивый рынок сбыта продукции «Тиротекс» - в Италии, Австрии, Румынии, Голландии, Германии, Хорватии и других западных странах.

Основным условием выполнения стратегии маркетинга – это соответствие качества продукции требованиям условиям рынка.

Стратегические альтернативы.

Перед предприятием ЗАО «Тиротекс» стоят четыре основные стратегические альтернативы. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. ЗАО «Тиротекс» придерживается альтернативы - роста (внутреннего). Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях.

 

 

3. Предложения  по совершенствованию стратегического  планирования в организации

3.1 Основные направления совершенствования стратегического планирования

 

Отсутствие стратегических подходов в управлении ООО «FUJIFILM» вызывает необходимость совершенствовать планирование в данной организации. При этом требуется отметить направления стратегического планирования в разрезе его нескольких структурных элементов.

. В первую очередь требуется  совершенствовать анализ внешней  и внутренней среды.

В ходе анализа рынка необходимо с помощью доступных средств изучить рынки физических и юридических лиц, которые функционируют на данной территории. Иными словами, надо попытаться получить как можно больше информации о потребностях экономических субъектов и о предложении со стороны конкурентов в области оказания фотоуслуг в городе Железногорске.

В первую очередь нельзя не реагировать на внедрение новинок на рынок фотоуслуг со стороны конкурентов. Стотысячное население города создает такую контактную аудиторию, которая легко выйдет из клиентской базы ООО «FUJIFILM» в сторону конкурентов из-за новых товаров. Поэтому анализ внешней среды должен стать для организации первостепенным.