Стратегический анализ предприятия

По результатам исследования можно определить следующую стратегию  развития предприятия:

Так как наше предприятие  территориально находится в особой экономической зоне, а именно «Липецкая область», в которой предусмотрены следующие льготы: в течении пяти лет не взимается налог на недвижимость, НДС не взимается с поставленного импортного оборудования и сырья, и другие подобные послабления налоговой базы, в связи с этим необходимо расширить производственные мощности и оставить их на территории этого региона, увеличить ассортимент выпускаемой продукции. Продвигать товары в соседние регионы, тем более в связи с ухудшением демографической обстановки в данном регионе и с другой стороны с качественной инфраструктурой, в частности доступ к трассе «Дон», и «Воронежской железной дороге».      

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

§-3.

Анализ отрасли  и конкуренции в ней.

 

Жизнедеятельность и  развитие любой организации зависит  от её возможности противостоять конкурентам. Для активной «обороны» или возможности «нападения» необходимо учитывать конкурентные факторы, такие как свои сильные и слабые стороны, уязвимости противников, ресурсы и возможности для манёвров. Прежде чем предпринимать какие либо действия необходимо адекватно оценить текущую ситуацию, и её возможные варианты развития. При общем взгляде на ситуацию невозможно определить наличие конкретных проблем, для этого есть множество методов, при использовании которых возможно рассмотреть сегменты рынка, отрасли, в отдельности, а так же понять их взаимодействие. В данной части курсовой работы на примере ЗАО «Керби» будет рассмотрено несколько таких методов.

§-3.1.

Определение привлекательности  отрасли.

Критерии привлекательности  отрасли определяются экспертами, так же как процентный вес критериев и оценка критерия в баллах.

Таб.№5 - Таблица  привлекательности отрасли.

Критерии  привлекательности отрасли	Вес (%)	Оценка  критерия (баллы)	Взвешенная  оценка критерия (баллы)
1). Рост рынка	20	70	14
2). Доходность  отрасли	30	90	27
3). Вступительный  барьер	15	80	9
4). Интенсивность  конкуренции	20	80	14
5). Сезонные и  цикличные колебания	5	40	2
6). Власть клиентов	5	90	4,5
7). Власть поставщиков	5	90	4,5
Итого:	100		75

 

§-3.2.

 

Оценка конкурентной позиции предприятия и его продукции.

 

В этой части мы рассмотрим положение нашего предприятия на рынке относительно конкурентов.

 

Был проведён анализ потребителей на основе анкетирования, получены следующие  результаты.

 

Таб.№6 - Анализ потребителей.

Показатели	Количество человек указавших на показатель (чел)	Процент от общего количества (%)
1). Цена на  продукцию	40	47
2). Качество продукции	30	35,3
3). Ассортимент  продукции	10	11,8
4). Другое	5	5,9
Итого:	85	100

 

 

 

Для наглядности можно  выразить в виде диаграммы.

 

 

 

 

 

Рис.№2 - Диаграмма  анализа потребителей.

 

 

Таб.№7 - Конкурентная карта рынка (ККР).

 

Далее мы определим место  нашего предприятия и основных конкурентов  на конкурентной карте рынка.

Таб.№8 - Определение  позиций на ККР.

Показатель	«Керби»	«ЦЗ-3»	«Стройинк»	«Гефест»
Код рыночной доли	2	3	3	1
Код темпа роста  рыночной доли	3	4	2	2
Показатель стабильности рыночной доли (%)	15	5	7	20

 

 

Таб.№9 - Определение  относительных преимуществ предприятия  «Керби» и конкурентов.

Критерии	Вес критериев (%)	Взвешенная  оценка (оценка критерия)
		«Керби»	«ЦЗ-3»	«Стройинк»	«Гефест»
1). Цена	35	28 (80)	14 (40)	17,5 (50)	31,5 (90)
2). Соблюдение  сроков поставки	20	12 (60)	12 (60)	11 (55)	14 (70)
3). Качество	30	27 (90)	15 (50)	16,5 (55)	25,5 (85)
4). Сроки сбыта	15	9 (60)	6 (40)	6 (40)	12 (80)
Итого:	100	76	47	51	83

 

 

Теперь определим стратегические группы конкурентов нашего предприятия, с использованием позиционной карты. Для её построения возьмём два  параметра - цена и качество.

 

 

 

Рис.№3 - Позиционная  карта (СГК).

 

 

 

Следующим шагом будет, определение относительных конкурентных преимуществ с помощью «матрицы McKincey». Для её построения используем данные предоставленные экспертами.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.№4 - Матрица McKincey.

 

 

По результатам проведённого анализа направленного на определение  ситуации в отрасли и определение  конкуренции в ней. Отмечено, что  отрасль является довольно прибыльной (75 баллов из 100).Так же, можно с  полной уверенностью сказать, что нашим непосредственным конкурентом на данном рынке является предприятие «Гефест», которое на матрице McKincey делит с нами сектор «C», данное положение говорит о прогрессивном росте. Организация «Гефест» имеет даже более выгодное положение, чем «Керби», поэтому необходимо, для определения конкурентных товаров и товаров-аутсайдеров построить продуктовую стратегию предприятия и спрогнозировать её развитие на перспективу.

 

 

 

 

 

§-4.

Определение продуктовой  стратегии предприятия и каждого  продукта. Определение прибыли в текущем году и с учётом перспектив на три года.

 

Проведём портфельный  анализ стратегических единиц бизнеса (СЕБ), принадлежащих одному владельцу. Анализ будет проведён при непосредственном использовании матрицы Бостонской Консультационной Группы (БКГ).

 

Рис.№5 - Матрица  роста/доля рынка БКГ.

 

Матрица Бостонской Консультационной Группы будет построена по данному  образцу, в координатах:

-темпы роста рынка (ТРР)

-относительная доля  рынка (ОДР)

Для определения стратегической позиции продукции с помощью матрицы БКГ, построим таблицу по перечню изготавливаемой предприятием продукции.

 

 

 

Таб.№10 - Данные по объёму продаж и доле рынка для реализуемых  товаров.

Продукция	Объём продаж  (тыс. руб.)		Доля  рынка (%)
	2008г.	2009г.	«Керби»	«Гефест»
1). Газосиликатный блок (СЕБ)	8.500	9.600	20	11
2). Полистиролбетонный  блок (СЕБ)	8.300	10.000	23	14
3).Строительный  кирпич М-100 (СЕБ)	5.800	3.200	10	17
4). Строительный  кирпич М-125 (СЕБ)	17.500	15.100	30	21
5). Строительный  кирпич М-150 (СЕБ)	5.700	3.000	12	21
6). Тротуарный  клинкер (СЕБ)	9.700	11.200	9	15
7). Камень керамический  двойной (СЕБ)	8.200	16.700	11	17
8).Камень керамический  крупноформатный (СЕБ)	9.900	10.700	13	19
9).Кладочный  раствор (СЕБ)	15.200	13.100	25	17
10). Шпаклёвка  (СЕБ)	16.600	10.300	23	14
Итого:	105.400	102.900	-	-

 

Рассчитаем Темп роста  рынка (ТРР) по формуле:  

 

Рассчитаем Относительную  долю рынка (ОДР) по формуле:

 

 

Таб.№11 - Исходные данные для построения матрицы БКГ.

СЕБ	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
ТРР	1,13	1,20	0,55	0,86	0,53	1,15	2,03	1,08	0,86	0,62
ОДР	1,81	1,64	0,59	1,43	0,57	0,60	0,65	0,68	1,47	1,64

 

Необходимо определить центральные линии матрицы БКГ -  и .

Для этого существуют два метода:

1). ;

2).

Тогда:

=   или ;

 или 

При построении нашей  БКГ матрицы используем второй подход, а именно:

=1,01;

=0,90

 

Рис.№6 - Матрица БКГ.

 

Таб.№12 - Вариант  продуктовой стратегии на 2009(10) год.

Сегмент	СЕБ	Стратегия
Товар-Проблема	6;7;8	За счёт инвестиций от «дойных коров» увеличить объём производства товаров. Начать разработку новых товаров.
Товар-Звезда	1;2	За счёт инвестиций от «Дойных коров» увеличить объём производства и перевести товары в позицию «Дойная корова».
Товар-Дойная корова	4;9;10	Удерживать. Избыток денежных средств  отправить на поддержание и развитие позиций 1;2;6;7;8
Товар-Собака	3;5	Снизить объём производства, при дальнейшей отрицательной доходности упразднить из перечня.

 

Далее, составим стратегический план по ассортименту товаров нашего предприятия.

Товары-проблемы – увеличивать  объём производства на 15% в год.

Товары-звёзды – увеличивать  объём производства на 10% в год.

Товары-дойные коровы –  оставить без изменений.

Товары-собаки – сокращать  объём производства на 10% в год.

Таб.№13 - Прогноз  поведения Стратегической Единицы  Бизнеса на 2010-(12) годы.

Продукты	Объём реализации
	2009	2010	2011	2012
1). СЕБ	9.600	10.560	11.616	12.777
2). СЕБ	10.000	11.000	12.100	13.310
3). СЕБ	3.200	2.880	2.592	2.333
4). СЕБ	15.100	15.100	15.100	15.100
5). СЕБ	3.000	2.700	2.430	2.187
6). СЕБ	11.200	12.880	14.812	17.033
7). СЕБ	16.700	19.205	22.085	25.398
8). СЕБ	10.700	12.305	14.151	16.274
9). СЕБ	13.100	13.100	13.100	13.100
10). СЕБ	10.300	10.300	10.300	10.300
Общий объём реализации	102.900	110.030	118.286	127.812
Себестоимость	82.320	88.024	94.629	102.250
Прибыль	20.580	22.006	23.657	25.562
Рентабельнось	0,2	0,2	0,2	0,2

§-5.

Определение эффективности  разработанной стратегии.

 

Так как наше предприятие  относится к коммерческим и его  основной целью существования является достижение максимального дохода при  минимальных вложениях, то особое значение придаётся оценке финансовой стратегии и реализации её стратегического плана. Будущие поступления денежных средств должны быть дисконтированы, то есть приведены к настоящему времени.