Современные системы оплаты труда, в России и за рубежом

• фонд оплаты труда – средства, начисленные для оплаты труда всех работников;
• доходы (дивиденды, проценты), получаемые по акциям и вкладам членов трудового коллектива и имущество предприятия (учреждения, организации);
• денежные выплаты и поощрения.

Различают средний доход  и среднюю заработную плату работников. Средний доход работника в целом по предприятию начисляется исходя из суммы средств, направляемых на потребление (расходов на оплату труда, денежных выплат и поощрений, доходов – дивиденды, проценты). Средняя заработная плата работников в целом по предприятию начисляется исходя из фонда оплаты труда работников, вознаграждений по итогам работы за год и единовременных поощрений работников.

Различают также номинальную  и реальную заработную плату. Номинальной  называют заработную плату в денежном исчислении. Под реальной заработной платой понимают покупательную силу полученных за труд денег, т. е. то количество различного рода товаров и услуг, которое может купить работник за свою номинальную заработную плату.

2. Исследование процессов организации труда в России и за рубежом

2.1. Особенности японской системы оплаты труда

Японские фирмы  не имеют жесткой классификации  должностей с фиксированными ставками заработной платы по каждой из них. Обязанности между людьми строго не распределены, Поощряется выполнение различных видов работ при гибком взаимодействии работников в зависимости от конкретной ситуации. Заработок определяется на основе индивидуальной оценки деятельности работника по многим критериям. Рост заработной платы с выслугой лет - одна из важнейших составляющих этой системы. Другие критерии отражают трудовой вклад, успехи и усердие в обучении и повышении квалификации, умение работать в коллективе и т.д. Большое значение имеет оценка работы непосредственно руководителем. [2, c.64] В этом отношении японская модель существенно отличается от западной, где ставки заработной платы (цены на рабочую силу) по каждому виду работы, должности, квалификации складываются главным образом под воздействием спроса и предложения на рынке труда. [5, c.89] Итак, систему оплаты труда в Японии отличают следующие факторы:

1. Зависимость оплаты труда от стажа. Японцы считают, что после года работы человек действительно трудится больше, лучше, эффективнее. За это его надо поощрять, причем автоматически. (Конечно, есть в ряде случаев, когда ни производительность труда, ни квалификация не повышаются, но тогда и зарплата тоже не будет увеличена.)

Решение об увеличении заработной платы принимает Служба мотивации или непосредственный руководитель подразделения.

Здесь хотелось бы привести в сравнение, что наши Отделы труда  и заработной платы занимаются сбором и анализом, как правило, поверхностных  цифр. Японские же отделы мотивации - это  не только аналитические центры, но и разработчики эффективных систем оплаты труда (в Японии нет ни тарифной системы, ни единой тарифной сетки для бюджетников) , которые обеспечивают зависимость оплаты труда от стажа, результатов работы, так называемых жизненных пиков и т.д. [1, c.46] 2. Зависимость оплаты труда от жизненных пиков. Таких пиков в Японии пять-шесть. Когда 21-летний японец после колледжа или университета поступает на работу, его заработная плата примерно равна 180 тыс. йен в месяц (более 1800 долл. США). Это определенный законом минимум. Среднемесячная ставка здесь - 3000 долл. США. В 28-29 лет японец женится, следовательно, увеличивается и заработная плата (так как действует определенный закон о традициях). Затем рождение ребенка, покупка жилья (когда возникает потребность в кредите). Время, когда надо отдать часть кредита, также сопровождается увеличением заработной платы и т.д. [4, c.35] 3. Зависимость оплаты труда менеджеров от результатов работы предприятия. На всех предприятиях используется система “плавающих окладов”. Базовые ставки директоров завода, начальников цехов, других менеджеров колеблются в зависимости от динамики себестоимости продукции, объема производства, номенклатуры и других показателей, за которые отвечает тот или иной руководитель. Например, у начальника цеха оклад 700 тыс. йен. Если цех снизил себестоимость продукции на 10%, то его оклад автоматически увеличивается на 10%. [1, c.4] Данная система определяется не законодательно, а только положением предприятия об окладе труда.

Особенность организации  оплаты труда в государственных  учреждениях: система оплаты труда гос. служащих состоит из 20 разрядов, каждый из которых включает 5 подразрядов. Их ставка отличается друг от друга на 10%. Подобная разрядная сетка есть и на некоторых промышленных предприятиях. Но ее основное отличие от нашей ЕТС - большая гибкость, полный учет количества и качества труда, расширенный диапазон возможностей, и, самое главное, существенная дифференциация заработка в рамках каждого разряда в зависимости от фактических результатов работы. [4,c.7] 4. Жесткая зависимость оплаты труда от фактических результатов работника является четвертой особенностью японской системы стимулирования труда.

5. Одна из самых низких в мире дифференциация в оплате труда - 1: 4 (в Швеции - 1: 3). [4, c.67] Это означает, что работник самой низкой квалификации получает всего в 3 раза меньше, чем высококвалифицированный работник. Зарплата ли слесаря, продавца, инженера, врача, меньше зарплаты высшего руководителя соответствующей фирмы только в 4-5 раз. Здесь, естественно, не учитываются премии, дивиденды по акциям и т.д., а речь идет только о тарифе и окладе. Скорее всего, только этот из пяти элементов японского стимулирования не приемлем для России. Пока удел низкой дифференциации в оплате - удел высокоразвитых стран. Потому что, если перевести эти пункты (1: 4) в наши рубли, то мы просто не найдем ни работников высшей квалификации, ни инженеров, тем более, директорат. [1] В сфере организации труда у нас следующие проблемы: хронические задержки ее выплаты, резкое падение воспроизводственной роли и утрата стимулирующей функции, сокращение ее доли до 40% в совокупном доходе работника и чрезмерная дифференциация в размерах оплаты труда разного качества (1: 26) . [1,8] Некоторые из этих вышеперечисленных проблем можно изменить уже сегодня японскими методами. Тем более, что всё большее количество руководителей осознают, что без системы экономической заинтересованности работников, прежде всего через связь результатов их труда с результатами вознаграждения, мы не сможем выбраться из кризиса. [9,10]      

2. Внедрение японской системы за рубежом

Зарубежные  предприятия, обращающиеся к японскому  опыту, формируют три группы: чисто-японские предприятия, совместные предприятия  Японии и принимающей стороны  и местные предприятия. [6]

Чисто японские зарубежные предприятия уже давно действуют во многих странах мира. Способствуя развитию своего производства за рубежом, японские компании взяли за правило переносить всю свою систему управления на зарубежные заводы. Нельзя упустить из вида такой момент, как насаждение организационного климата. Здесь такие основные элементы организации, как бригадные методы работы, строгая дисциплина и так называемое движение 5-С.

Движение 5-С включает следующие  составные: 1) сэйри (порядок) ; 2) сэйтон (организованность) ; 3) сэйсо (уборка) ; 4) сэйкэцу (чистота) ; 5) сицукэ (дисциплина) . Выполнение этих правил является предпосылками для производства высококачественной продукции на базе высокой производительности. [7] Почти все японские компании-эмигранты пытаются организовать и усилить движение 5-С на своих предприятиях. Японские предприятия за рубежом прекрасно известны своей чистотой и дисциплиной.

Примеры эффективного внедрения  японской системы управления на чисто  японских зарубежных предприятиях приведены  профессором Йорского университета (г. Торонто) Чарльзом Макмилланом: зарубежное предприятие японской компании "Киото Сирэмик" в США в результате внедрения у себя японской системы управления персоналом достигло такой же высокой производительности, как на аналогичных предприятиях в самой Японии. Известная японская компания по производству застежек "молния" "Ёсида кабусики когё" (УКК) , учредившая свое предприятие во Франции, внедрила японские методы управления и добилась сокращения среднего срока выполнения заказов с 8-10 дней до 24 часов. Компания "Мицубиси" на базе купленных ею в Австралии автомобилестроительных заводов "Крайслер Острэлиа" создала зарубежное предприятие "Мицубиси Острэлиа" и менее чем за три года, перенеся туда японские методы управления, сократила время производства одного автомобиля примерно в три раза, с 60 до 23 часов (при этом число занятых работников снизилось с 6,7 тыс. до 4 тыс. человек, а производительность труда возросла на 80%) . [1,6,7] Однако, использование японских методов в других странах сталкивается с различными трудностями. Проведенные на предприятиях в США опросы менеджеров показали, что неясна с точки зрения местного персонала постановка цели; принятие важных решений руководством Японии; ограниченность продвижения по служебной лестнице для работников-неяпонцев; проведение бесчисленных совещаний, в которых принимают участие не имеющие непосредственного отношения к делу работники, в результате чего тратится время.

Весьма показательно всестороннее обследование 505 чисто  японских компаний в США, проведенные Японской ассоциацией по развитию торговли (ДЖЕТРО) . Результаты обследования показали, что 71% компаний испытывают трудности в области управления трудом и персоналом; 48% - ощущают большие различия в привычках, обычаях и образе мышления; 46% - жалуются на языковой барьер; 31% - недовольны обучением персонала.

Далее рассмотрим совместные предприятия Японии и принимающей страны. В этом случае отдельные элементы японской методологии вкрапливаются в привычную для местных кадров систему.

Например, совместное японо-американское предприятие по производству легковых автомобилей "New United Motor Manufacturing Inc. " (NUMMI) , созданное компаниями "Toyota" и "General Motors", преуспело. Вскоре после создания, производительность труда на этом предприятии в два раза превысила ее средний показатель для всех других заводов компании "General Motors". И это при фактически неизмененном оборудовании и с той же рабочей силой! Данный результат произошел в связи с широким применением таких элементов японского стиля управления персоналом, как группы совершенствования производства, гибкое комплектование бригад и выборность бригадиров, постоянный контроль над производственным процессом со стороны самих работников, выполнение ими нестандартных смежных операций и т.д. Любопытно, что и менеджеры этого предприятия (как японцы, так и американцы) значительную часть своего рабочего времени уделяют активному обмену информацией с рядовым персоналом. [16] Успешное внедрение японской системы на совместных предприятиях наблюдается не только в США, но и в Европе и Азии. Однако, картина не всегда идиллична: рядом с успехами случаются и более или менее серьезные провалы. Такая судьба, например, постигла совместную британско-японскую компанию "Рэнк-Тошиба" по производству цветных телевизоров. Японская сторона деликатно объяснила это высоким курсом фунтов стерлингов, что затрудняло экспорт готовой продукции в другие страны Европейского сообщества. Однако существует и другое мнение, высказанное профессором университета Тюо М. Икэдом, изучавшим этот вопрос. По его мнению, "Тошиба", обладая всего 30% акций этого совместного предприятия, не смогла преодолеть сопротивление со стороны английского партнера и насадить там хотя бы некоторые приемы японского управления. [7] Сила сопротивления местных совладельцев зависит от конкретных условий и особенностей функционирования того или иного предприятия. По мнению президента международной консультативной организации "Тек-Транс" в Калифорнии, профессора Фарида Елашмави, который изучал проблему неприятия японских методов на совместных предприятиях, некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.

Но, тем не менее, существуют благоприятные возможности  для того, чтобы справляться с  этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, которые разбираются в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того, те и другие заинтересованы в успешном развитии и функционировании предприятия.

И, наконец, третья группа зарубежных предприятий, обращающихся к японскому опыту – это местные предприятия . В данной группе (как и в предыдущей) интерес проявляется к отдельным методам японского стиля управления персоналом, и практике переноса также известны позитивные и негативные результаты. [7, c.80] Таковы общие проблемы, связанные с изучением и использованием японской модели управления персоналом за пределами Японии. В связи с этим встает вопрос о российском участии в той и другой области. К сожалению, на сегодняшний день использование данных методов у нас почти отсутствует, оно, так скажем, находится в "эмбрионном" состоянии. Только в начале 90-х годов управленцы наших предприятий проявили интерес к японским методам управления трудом и получили возможность их применения.

3. Использование японских методов организации в России

В начале 90-х  годов усилиями Российского и  Японского центров производительности труда на ряде швейных отечественных  предприятий удалось запустить  механизм, повышающий эффективность труда. Так, например, существуют разительные перемены в АО "Первомайская заря", где используются японские подходы к организации производства. [1] О подъеме производства и повышении качества продукции данного предприятия говорит хотя бы то, что ее охотно заказывают торговые дома Франции, Швеции, Германии.

В 1992 году, в  той ситуации, когда все вопросы  от снабжения сырьем до сбыта продукции  пришлось решать самим, началось сотрудничество с Японским центром производительности. Специалисты Японского и Всероссийского центров производительности проанализировали производственную и экономическую деятельность предприятия и помогли выделить основные проблемы, которые требуют решения в первую очередь.

Были организованы так называемые проблемные группы, в круг рассмотрения которых вошли все сферы деятельности - от подготовки производства до мотивации труда. В составе групп работали руководители и специалисты функциональных подразделений, причем в процессе работы выявились новые лидеры (что немаловажно).