Совершенствование управления предприятия в области формирования современных организационных структур

 

 

б) функциональная организационная структура (рисунок 6), сущность которой состоит в том, что на предприятии выделяются специализированные структурные подразделения (отделы), которые имеют свою конкретную, четко определенную задачу.

Особенность: вертикальные межуровневые связи между подразделениями весьма многообразны, поскольку, начиная со среднего уровня, существует множество подчиненных у каждого руководителя и множество руководителей у каждого подчиненного.

 

 

Рисунок 6 - Функциональная организационная структура предприятия

Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры представлены в таблице 2 [ ].

 

Таблица 2 - Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры предприятия

Преимущества	Недостатки
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление специализированных функций	Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между функциональными подразделениями
Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов	Появление тенденций чрезмерной централизации
	Задержка в принятии решений
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля	Сложность разделения власти (множественность подчиненности)
Централизация стратегических и децентрализация оперативных решений	Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

 

в) линейно-функциональная структура (рисунок 7) объединяет преимущества линейной и функциональной структур и реализует принципы:

- единоначалия;

- линейного  построения структурных подразделений  и распределения функций между  ними – на среднем уровне  создается специализированный аппарат, состоящий из функциональных  подразделений, подчиненных линейному  руководителю;

- демократического  централизма, при котором подготовка  и обсуждение решения осуществляется  коллегиально (линейным руководителем  и руководителями функциональных  подразделений), а принятие решения  и ответственность – на линейном  руководителе.

 

 

Рисунок 7 – Линейно-функциональная организационная структура предприятия

 

Особенность: распоряжения руководителей функциональных подразделений издаются в виде приказа только после согласования с линейным руководителем, а, минуя его, могут быть только рекомендации.

Преимущества и недостатки линейно-функциональной организацион-ной структуры представлены в таблице 3 [ ].

 

Таблица 3 - Преимущества и недостатки линейно-функциональной организационной структуры предприятия

Преимущества	Недостатки
Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников функциональных подразделений	Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями
	Конкуренция и конфликты при разделе ресурсов
Освобождение главного линейного руководителя от глубокого анализа проблем	Тенденция к чрезмерной централизации
	Недостаточно четкая ответственность подразделений, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации

 

 

г) линейно-штабная организационная структура – разновидность линейно-функциональной организационной структуры, отличие которой состоит в том, что функциональное подразделение (штаб) создается при каждом структурном подразделении.

В данной структуре может быть два варианта соподчиненности:

- непосредственно  руководителю линейного подразделения  данного уровня;

- руководителю  соответствующего функционального  подразделения вышестоящего уровня (рисунок 8).

 

 

Рисунок 8 – Линейно-штабная организационная структура предприятия

 

Основные задачи штабов:

- получение  и анализ информации о внешней  и внутренней среде;

- текущее  информирование и консультирование  руководства;

- поиск  наиболее рациональных вариантов  решения задач;

- подготовка  проектов решений и осуществление  контроля.

Особенность: штабы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей.

Преимущества и недостатки линейно-штабной организационной структуры представлены в таблице 4 [ ].

 

Таблица 4 - Преимущества и недостатки линейно-штабной организационной структуры предприятия

Преимущества	Недостатки
Освобождает высшее руководство от выполнения некоторых специальных функций	Не приводит к разделению ответственности за последствия принимаемых решений
Позволяет повысить качество управленческих решений	Способствует укреплению централизации организации

 

д) матричная организационная структура (рисунок 9) – это современный тип организационной структуры, в которой по вертикали осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации (производство, сбыт, снабжение и т.п.), а по горизонтали – управление проектами.

Особенность: наряду с функциональными подразделениями создаются проектные группы, под которыми понимаются временные подразделения, организуемые для решения конкретных комплексных задач в ограниченные сроки и в пределах выделенных ресурсов.

Таким образом, при матричной организационной структуре специалисты находятся в двойном подчинении.

 

 

Рисунок 9 - Матричная организационная структура предприятия

 

Преимущества и недостатки матричной организационной структуры представлены в таблице 5 [ ].

Таблица 5 - Преимущества и недостатки матричной организационной структуры предприятия

Преимущества	Недостатки
Возможность быстро реагировать и адап-тироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации	Сложная структура соподчинения
	Соперничество между руководителями программ
Повышение творческой активности управленческого персонала вследствие формирования проектных подразде-лений, активно взаимодействующих с функциональными структурами	Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе
	Повышенная информационная перегрузка системы управления
Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности	Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям
Усиление контроля за решением отдельных задач проекта
Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов	Высокая организационная сложность

е) дивизиональная организационная структура создается путем выделения самостоятельных производственных подразделений, осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности.

Структуризация подразделений осуществляется по следующим критериям:

- по видам  выпускаемой продукции;

- по обслуживаемым  географическим регионам;

- по группам  потребителей.

На рисунке 10 представлена схема дивизиональной организационной структуры предприятия, структурированная по видам выпускаемой продукции.

 

 

 

Рисунок 10 - Дивизиональная организационная структура предприятия

 

Особенность: высший уровень управления осуществляет централизованное планирование и распределение основных ресурсов, разрабатывает и принимает стратегические решения, а средний и нижние уровни управления разрабатывают и принимают оперативные решения, являются ответственными за получение запланированных результатов.

Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры представлены в таблице 6 [ ].

Таблица 6 - Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры предприятия

Преимущества	Недостатки
Ответственность за получение прибыли возлагается на руководителей подразделений	Увеличиваются затраты на содержание управленческого аппарата
	Дублируются многие функции
Структура способствует развитию широты мышления, гибкости и предприимчивости руководителей подразделений	Способствует возникновению конф-ликтов между центральным аппара-том предприятия и руководителями подразделений вследствие противопоставления целей отделений общим целям развития компании
Автономность филиалов и подразделений способствует росту трудовой мотивации работников и улучшению показателей работы
	Усложняется контроль центрального аппарата за работой филиалов
Позволяет уделять максимум внимания каждому производимому виду продукции, каждой группе потребителей и каждому региону, а также сократить издержки производства и обращения при соответствующем выборе места расположения филиала
Позволяет высшему руководству компании сконцентрироваться на стратегическом управлении

 

 

 

3) по  степени сосредоточения управленческих  функций:

- централизованные  организационные структуры, в которых  руководители высшего звена оставляют  за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших  управленческих решений: высшие  руководители принимают решение, управляющие среднего звена передают  и согласовывают, работники –  выполняют;

- децентрализованные  организационные структуры, в которых  процесс принятия решений перемещается  вниз к руководителям, тесно связанным  с конкретными проблемами, по  которым принимаются решения.

Централизованные организации, как правило, более затратные, медленно приспосабливающиеся к изменениям рынка и снижающие конкурентоспособность предприятия.

При децентрализации:

- во-первых, развиваются профессиональные навыки  руководителей, полномочия которых  и ответственность за принятие  решений возрастают;

- во-вторых, усиливается соревновательность в организации и создается конкурентная атмосфера;

- в-третьих, повышается творческий характер  управленческого труда, а следовательно, и стремление внести вклад в рост и развитие предприятия.

4) по  типу пространственной ориентации  организационные структуры делятся:

- высокие (пирамидальные);

- плоские.

С целью определения типа пространственной ориентации организационной структуры требуется установить имеющееся соотношение между вертикальными (количество структурных уровней) и горизонтальными (количество структурных компонентов на наиболее развернутом уровне) размерами структуры. Если количество уровней значительно больше, чем количество одноуровневых структурных компонентов, то структура является высокой, если меньше – плоской.

 

1.3 Формирование  организационной структуры управления  и методы проектирование организационных  структур

 

Любая система управления – это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой при разработке принципов и методики проектирования организационной структуры управления. В основе методологии проектирования структур лежит механизм достижения целей организации [ ].

Процесс формирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

1. Исследовательский - Формирование общей структурной схемы аппарата управления. Включает в себя:

- определение  целей производственно-хозяйственной  данной социально-экономической  системы и подлежащих решению проблем;

- определение  числа уровней в системе управления;

- определение  специализации подсистем в том числе функциональная (по выполняемым функциям), продуктовая, технологическая (по видам технологических процессов, работ, операций) и т.д.;