Совершенствование материальной мотивации персонала на предприятии

При разработке системы KPI необходимо понимать, некоторые показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, зачастую нельзя использовать для оценки какого-либо отдела. Примером тому служит показатель EBIT (earnings before interest and tax) - прибыль, остающейся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов. Этот показатель эффективен для руководителя финансовой службы, а для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами совершенно не применим. EBIT - исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер отдела по работе с клиентами напрямую на эти цифры не влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель. Например, количество урегулированных претензий клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Помимо этого, KPI выполняют и другие функции, например:

-позволяют оценить работу каждого работника или группы;

-способствуют мотивированию персонала на результат;

-повышают ответственность каждого работника за свой участок работы;

-дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса;

-дают базу менеджменту для поиска "слабых" мест в бизнесе;

-в доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат;

-придают осмысленность каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

1. Каждый коэффициент должен  быть четко определен, тогда измерить  его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора.

2. Утвержденные показатели  и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но  в то же время являться стимулом.

3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

4. Показатели должны способствовать  мотивации и росту эффективности  персонала, а это напрямую связано  с постановкой целей.

5. Показатели также должны  быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях.

6. Динамика изменения коэффициента  должна иметь возможность быть  представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов  можно было делать выводы и  принимать решения.

Помимо эффективности системы оценки на мотивационную роль экономических вознаграждений негативно влияют и субъективные факторы (субъективность руководства), и выбор неправильных принципов построения системы вознаграждений, и необходимость учета неблагоприятных внешних воздействий (инфляционные процессы).

При проектировании системы экономических вознаграждений необходимо обеспечить тесную связь системы экономических вознаграждений организации с другими элементами системы управления персоналом (наймом, оценкой, профессиональным развитием), а также использование экономических вознаграждений в комплексе с другими формами вознаграждений. Основные принципы разработки системы экономических вознаграждений должны реализовываться в определенных этапах работы.

Необходимо помнить, что определенные ограничения органически присущи экономическим вознаграждениям как средству инструментальной мотивации. Модели внешней экономической мотивации усложняются, менеджеры продолжают поиски лучшей, "правильной", наиболее адекватной модели, чтобы, применив ее, добиться от своих работников большей отдачи и высоких результатов. Применение экономических вознаграждений дает положительные результаты, однако следует подчеркнуть кратковременность этих результатов и необходимость постоянного положительного (и отрицательного) подкрепления. При этом менеджерам приходится все время увеличивать "набор" вознаграждений, что увеличивает издержки. Поэтому целью менеджмента должно быть комплексное применение системы стимулов для формирования и внутренней, и внешней мотивации работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Краткая организационно-экономическая харакиеристика  ОАО «Модный континент» за 2010 -2011 год

2.1 Общие сведения об организации

ОАО «Модный Континент» образовано в 2003 году в г. Москва, организационно правовая форма – открыток акционерное общество.

Юридический адрес: 675020, г.Москва , ул. Театральная, д. 272

Основной целью общества является получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в собственной продукции путем поддержание оптимального соотношения главных факторов конкурентоспособности: цена и качество.

Организационная структура предприятия - одна из главных характеристик, определяющих оптимальность его функционирования и использования его производственно-технологического потенциала. В

  ОАО «Модный Континент» существует линейно-функциональная организационная структура (рисунок 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. - Организационная структура ОАО «Модный Континент»

 

Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, есть штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённые направления.

         Данная структура даёт ряд преимуществ для ОАО «Модный Континент»:

• высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
• освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
• исключение дублирования и параллелизма в управлении управленческих функций;
• уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
• позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах.

При линейно-функциональной структуре управление осуществляется линейным руководителем через подчиненных ему функциональных руководителей, каждый из которых имеет право руководить подчиненными подразделениями (исполнителями) в пределах порученных им функций. Например, каждый сотрудник отдела продаж линейно подчиняется директору ОАО «Модный Континент», потому что директор фирмы – непререкаемый авторитет для любого работника. Но директор не может постоянно контролировать каждого работника. Поэтому осуществляет контроль через своих заместителей, каждый из которых руководит исполнителями в пределах своих функциональных обязанностей. Например, помощник руководителя отдела продаж подчиняется руководителю отдела продаж, руководителю отдела продаж и директору. В распределение обязанностей по отделам положен функциональный принцип. Это наиболее распространённый способ создания отделов по производству, по работе с персоналом, финансовым вопросам и так далее.

Основными конкурентами ОАО «Модный континент» являются такие магазины одежды, как:

1. Finn Flarе
2. Benetton
3. Wildberries

 

2.2Анализ основных экономических  показателей

 

Основные экономические показатели деятельности ОАО «Модный Континент »приведены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные экономические показатели деятельности ОАО «Модный Континент» за 2010– 2011 гг

	Показатели	2010 г.	2011 г.	2011 к 2010 г.
1	Выручка от реализации, тыс. руб.	87490	102526	177,2
2	Себестоимость проданных товаров, тыс. руб.	70643	80208	113,5
3	Валовая прибыль, тыс. руб.	16847	22318	132,5
4	Коммерческие расходы, тыс. руб.	10860	14548	133,9
5	Прибыль от реализации, тыс. руб.	5475	7205	131,5
6	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	35646	42231	118,5
7	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	34837	41315	141,1
8	Среднесписочная численность, чел.	240	250	102,1
9	Выработка на одного работающего, тыс. руб.	364,5	410,1	112,5
10	Фонд оплаты труда,тыс. руб	22462	27765	123,6
11	Среднегодовая заработная плата работника, тыс. руб	93,59	111,06	118,7
12	Затраты на 1 рубль реализованной продукции	0,94	0,93	98,9
13	Фондоотдача, руб.	2,45	2,42	98,8
14	Фондоемкость, руб.	0,40	0,41	102,5
15	Фондорентабельность, руб.	0,47	0,53	112,8
16	Рентабельность продаж, %	6,3	7,1	-
17	Чистая прибыль	4679	6346	135,6

 

Анализ основных экономических показателей деятельности ОАО Модный Континент за два года позволяет дать общую оценку работы организации.

Возросла выручка от реализации: в 2011 году на 17,8 %,по сравнению с 2010 годом.В связи с увеличением объемов производства и ростом цен на материалы, возросла и себестоимость продукции.

          В 2011 году себестоимость увеличилась на 13,5% по сравнению с 2010 годом. Однако темпы роста выручки от реализации опережают темпы роста полной себестоимости, об этом свидетельствует и увеличение валовой прибыли. В 2011 году валовая прибыль увеличилась на 32,4%.

          Увеличились  так же и коммерческие расходы  на 33,9%.

           Прибыль  от реализации в 2011 году увеличилась на 31,5%, по сравнению с 2010 годом.

          По сравнению  с 2010 годом в 2011 году среднесписочная численность работников увеличилась на 4,1%, а выработка на одного работника на 12,5 %.

          Фонд оплаты труда на предприятии в 2011 году возрос по сравнению с 2010 годом на 23,6 %, а среднегодовая заработная плата на 18,6 %, при этом темпы роста фонда оплаты труда опережают темпы роста заработной платы.

Показатель затрат на 1 руб. реализации сократился в 2011 году на 1,5 по сравнению с базисным годом. Снижение данного показателя в динамике характеризует эффективную деятельность предприятия, так как показывает величину затрат которая содержится в 1 рубле выручки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3.Анализ материальной мотивации персонала на предприятии и пути ее совершенствования

3.1Анализ системы материальной  мотивации персонала в ОАО  «Модный континент»

ОАО «Модный Континент» как предприятие с большой численностью работников имеет кадровую службу. Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок.

Коллектив сотрудников на ОАО «Модный Континент»: достаточно молодой, 64 % - составляют лица являющиеся студентами. Уровень образования на ОАО «Модный Континент» разный: 28% составляют люди с высшим и 28 % незаконченным высшим образованием; 24% - это те люди, у которых образование средне-специальное, к тому же они учатся еще и в высших учебных заведениях; а оставшиеся 20 % имеют среднетехническое образование. Данные представлены на рисунке 3.

 

 

Рисунок 3. - Уровень образования работников на ОАО «Модный Континент»

 

            Исходя из выше сказанного можно сделать вывод, о том, что 24 % со средне-специальным образованием и 28 % закончив высшее образование, не станут работать торговыми работниками, то есть это временные рабочие. Таким образом, необходимо набрать новый штат, заменить 52 % работников и набрать новых с соответствующим образованием для специализированных работников (со среднетехническим), с опытом.

           При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров.

          Коэффициент текучести персонала рассчитывается по следующей формуле:

Ктк = (ЧРу / ЧРср) * 100 , (7)

где Ктк – текучесть кадров; ЧРу – численность уволенных работников; ЧРср – средняя численность работников.

         Данные для расчета текучести кадров ОАО «Модный Континент» представлены в таблице 3.

 

Таблица 3. Персонал ОАО «Модный Континент»

 

Наименование показателей	2009	2010 год	2011 год
Численность персонала, человек	240	250	250
Средняя численность персонала, человек	240
Число уволенных, человек	20	50	10
Число прогулов, в днях	20	10	0
Число рабочих дней в году	182	183	182

 

         Рассчитаем текучесть кадров на ОАО «Модный Континент»

Ктк 2009 = 20 / 240 *100 = 8,7 %;

Ктк 2010 = 50 / 240 * 100 = 21,74%;

Ктк 2011 = 10/ 240 *100 = 4,34%.

       Текучесть кадров очень маленькая, об этом говорят следующие показатели: за 2009 год текучесть составила 8,7 %; за 2010 год – 21,7 %; за 2011 год – 3,4 %, поэтому можно сделать вывод, что на предприятии ОАО «Модный Континент» процесс набора и отбора персонала, а так же мотивация сотрудников эффективна. Показатели текучести говорят об удовлетворенности, работников, что в свою очередь показывает, на сколько эффективны методы мотивации, предпринятые директором предприятия.

         В ОАО «Модный Континент» для  оплаты труда применяется повременная система, причем используется ее повременно-премиальная разновидность. По согласованию сторон для рабочих, специалистов и служащих по трудовым договорам (контрактам) установлены соответствующие системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и окладов, премий и других поощрительных выплат.

      Оплата труда сотрудников ОАО «Модный Континент»   формирует фонд оплаты труда (ФОТ), плановый показатель которого утверждается руководителем организации в начале календарного года. Плановый показатель ФОТ корректируется в зависимости от плана продаж в конкретном месяце года, плановыми изменениями в системе оплаты труда сотрудников, изменением уровня инфляции. ФОТ планируется ежегодно с помесячной разбивкой в разрезе структурных подразделений.