Слияние и стратегические альянсы в нефтехимической промышленности»

Мотив монополии. Порой при слиянии, прежде всего, горизонтального типа, решающую роль играет (гласно или негласно) стремление достичь или усилить свое монопольное положение. Слияние в данном случае дает возможность компаниям обуздать ценовую конкуренцию: цены из-за конкуренции могут быть снижены настолько, что каждый из производителей получает минимальную прибыль. Однако антимонопольное законодательство ограничивает слияния с явными намерениями повысить цены. Иногда конкуренты могут быть приобретены и затем закрыты, потому что выгоднее выкупить их и устранить ценовую конкуренцию, чем опустить цены ниже средних переменных издержек, заставляя всех производителей нести существенные потери.

Выгоды от слияния могут быть получены в связи с экономией  на дорогостоящих работах по разработке новых технологий и созданию новых видов продукции, а также на инвестициях в новые технологии и новые продукты. Одна фирма может иметь выдающихся исследователей, инженеров, программистов и т.д., но не обладать соответствующими производственными мощностями, сетью реализации, необходимыми для извлечения выгоды от новых продуктов, которые ими разрабатывались.

Другая компания может иметь  превосходные каналы сбыта, но ее работники  лишены необходимого творческого потенциала. Вместе же обе компании способны плодотворно  функционировать. Через слияния  могут быть также соединены передовые  научные идеи и денежные средства, необходимые для их реализации.

Молодые передовые в технологическом  отношении отрасли, связанные с  производством и использованием наукоемкой продукции, технологических  новинок, сверхсложной техники, становятся главной сферой интересов слияний.

Повышение качества управления. Устранение неэффективности. Слияния компаний могут ставить своей целью достижение дифференцированной эффективности, означающей, что управление активами одной из фирм было неэффективным, а после слияния активы корпорации станут более эффективно управляемыми.

Практика подтверждает, что объектами  слияний, как правило, оказываются  компании с невысокими экономическими показателями. Исследования показывают, что в слияемых компаниях фактические  нормы доходности были относительно низкими в течение нескольких лет до их присоединения к другим фирмам.

Безусловно, слияния не следует  считать единственно возможным  средством совершенствования методов  управления. Конечно, если реструктуризация позволит повысить качество управления, то это само по себе достаточно веский аргумент в ее пользу. Однако, порой можно переоценить свои возможности управлять более сложной организацией и иметь дело с незнакомыми технологиями и рынками. Тем не менее в некоторых ситуациях именно эти процедуры представляют собой наиболее простой и рациональный способ повышения качества управления. Ведь менеджеры, конечно же, не станут принимать решения об увольнении или понижении в должности самих себя за неэффективное управление, а акционеры крупных корпораций не всегда имеют возможность непосредственно влиять на решение вопросов о том, кто и как именно будет управлять корпорацией.

Диверсификация производства. Возможность  использования избыточных ресурсов. Очень часто причиной слияний является диверсификация в другие виды бизнеса. Диверсификация помогает стабилизировать поток доходов, что выгодно и работникам данной компании, и поставщикам, и потребителям (через расширение ассортимента товаров и услуг).

Личные мотивы менеджеров. Стремление увеличить политический вес руководства  компании. Безусловно, что деловые решения относительно слияния компаний основываются на экономической целесообразности. Однако есть примеры, когда подобные решения базируются скорее на личных мотивах управляющих, чем на экономическом анализе. Это связано с тем, что руководители компаний любят власть и претендуют на большую оплату труда, а границы власти и заработная плата находятся в определенной связи с размерами корпорации. Так, стремлению к увеличению масштабов компаний способствовало применение опционов как средства долгосрочного поощрения. Эти опционы составляли значительную часть оплаты менеджеров и были привязаны к стоимости капитала руководимой ими компании. В связи с этим существуют прямые стимулы использовать прибыль на приобретение все новых активов в любых сферах бизнеса.

Помимо традиционных мотивов интеграции могут встречаться и специфические. Так, слияния для российских компаний представляют собой один из немногих способов противостояния экспансии на российский рынок более мощных западных конкурентов.

Возможны следующие организационные  формы слияний компаний:

-объединение двух или нескольких компаний, которое предполагает, что одна из участниц сделки принимает на свой баланс все активы и все обязательства другой компании. Для применения такой формы необходимо добиться одобрения сделки не менее, чем 50% акционеров компаний, которые участвуют в сделке (уставы корпораций и законы иногда устанавливают более высокую долю голосов, необходимых для одобрения сделки);

-объединение двух или нескольких компаний, которое предполагает, что создается новое юридическое лицо, которое принимает на свой баланс все активы и все обязательства объединяемых компаний. Для применения такой формы, также как и для предыдущей, необходимо добиться одобрения сделки не менее, чем 50% акционеров объединяемых компаний;

-покупка акций компании либо с оплатой в денежной форме, либо в обмен на акции или иные ценные бумаги слияемой компании. В этом случае инициатор сделки может вести переговоры с акционерами интересующей его компании на индивидуальной основе. Одобрение и поддержка сделки менеджерами слияемой компании в этом случае не обязательны;

-покупка некоторых или всех активов компании. При этой организационной форме в отличие от предыдущей необходима передача прав собственности на активы, и деньги должны быть выплачены самой компании как хозяйственной единице, а не непосредственно ее акционерам.

Для того, чтобы слияние прошло успешно, еще  при его планировании необходимо учесть требования антимонопольного законодательства. Все крупные слияния подвергаются контролю уже на самых ранних этапах. В США, например, и Министерство юстиции, и Федеральная торговая комиссия наделены правом требовать постановления  суда, приостанавливающего слияние. Правда, за последние годы на основе антимонопольного законодательства было отменено всего несколько сделок по слиянию, но такая угроза существует постоянно.

Слияния могут повысить эффективность  объединившихся компаний, но они же, могут и ухудшить результаты текущей  производственной деятельности, усилить  бремя бюрократии. Чаще всего очень  сложно заранее оценить, насколько  велики могут быть изменения, вызванные  слиянием. Но и результаты множества  исследований по измерению чистого  эффекта уже произведенных слияний  дают очень противоречивые, зачастую абсолютно противоположные, выводы.

По данным Mergers & Acquisitions Journal, 61% всех слияний компаний не окупает вложенных  в них средств. А исследование 300 слияний, происшедших за последние 10 лет, проведенное Price Waterhouse, показало, что 57% компаний, образовавшихся в результате слияния, отстают по показателям  своего развития от других аналогичных  представителей данного рынка и  вынуждены вновь разделяться  на самостоятельные корпоративные  единицы.

1.3 Современные российские особенности  развития  стратегических альянсов и слияний в НГХК

Современный период развития стратегических альянсов в российской экономике и, прежде всего, в промышленности обладает рядом  качественных особенностей и новых  моментов. В чем они состоят?

Во-первых, для российской промышленности стратегические альянсы - относительно новая форма  интеграции ресурсов партнеров для  достижения общих целей. Они потенциально столь же актуальны, что и для  ведущих отраслей западных стран. Однако в количественном отношении отечественные  компании существенно отстают по числу заключенных партнерств. 

Если  в европейских странах насчитывается  не менее 800 межкорпоративных образований, то в российской экономике их на порядок ниже. Недостаточная развитость стратегических альянсов объясняется в первую очередь условиями и особенностями экономического развития. В зарубежных странах накоплен значительный практический опыт создания альянсов и имеются многочисленные исследования, обобщающие практику. Что же касается российских условий, то реформирование экономики в 90-е годы позволило лишь создать предпосылки для образования простейших форм стратегических альянсов.

Однако  более важные причины неразвитости альянсов связаны не столько с  экономическими, а сколько с поведенческими факторами. Дело в том, что одним  из основополагающих условий образования  альянсов является выстраивание партнерских  отношений на доверительной основе. Стратегические альянсы - наиболее сложный  тип союзов. Менеджерам, работающим в них, необходимо внимательно относится  к балансу интересов компаний, которые они представляют, и самих  альянсов. Это требует большого дипломатического таланта, умения смотреть на вещи глазами  партнера, понимания мотивации. 

В этом отношении  российский бизнес действует в русле  объективных процессов консолидации предприятий и налаживании партнерских  отношений, поиска совместных проектов. Но российские компании, только недавно  закончившие процесс первоначального  накопления капитала с его корпоративными конфликтами, экономической и административной борьбой за передел собственности  и контролем над ресурсами, в  ментальном плане еще не готовы в  полной мере к выстраиванию сложных, доверительных отношений, составляющих основу стратегических альянсов.  
Но, как показывает анализ действующих альянсов, в последнее время ситуация меняется. Есть много свидетельств того, что прежний агрессивный стереотип поведенческой модели российского бизнеса уходит в прошлое.

Во-вторых, можно, говорить о переосмыслении места  и роли стратегических альянсов российскими  менеджерами для перспектив развития предприятий.

Тенденция осознания возможностей и преимуществ  стратегических альянсов становится все  более очевидной. Тому есть свои причины. Одна из них – изменение представлений  об организационном построении производства. Широко применяемая «жесткая» производственная структура дает возможность реализовать  технологические преимущества современного производства, обеспечивая целостность  технологического процесса. Однако чем  больше наблюдается объединение  предприятий, исходя из производственно-технологической  целесообразности, тем больше опасность  возникновения конъюнктурных, рыночных расхождений между ними.

Стратегические  альянсы в определенной мере позволяют  решить эту проблему с помощью  координации. 

Другой  причиной можно считать переоценку места и роли слияний. Не случайно многие предприятия повысили интерес  к альянсам после того, как они  разочаровались от сделок по слиянию. 

В качестве основных преимуществ можно назвать  следующие: альянсы позволяют избежать ломки структуры и культуры покупаемой компании, которая происходит во время  слияния; слияния нередко считаются  неприемлемой формой интеграции из-за эффекта несовместимости целей  и функций присоединяемой компании; альянсы основываются на сотрудничестве, которое предполагает, что роли и  задачи партнеров оговариваются  заранее и подтверждаются письменно  в договоре.

На основе анализа современных особенностей развития стратегических альянсов, можно  сделать вывод о том, что данная форма партнерства является одной  из наиболее перспективных направлений  интеграции российских предприятий. Крупные  компании и стратегические альянсы  могут стать основой современной  корпоративной экономики.

Проводимые в России в последнее  время слияния обладают рядом  существенных отличий от того, что  мы рассмотрели выше, то есть нормальной практики проведения слияний в развитой рыночной экономике.

Нефтяная промышленность стала  поистине одной из самых «популярных» отраслей по количеству проводимых слияний. Это легко объяснимо в условиях того, что эта отрасль, как и  другие экспортоориентированные добывающие отрасли российской промышленности, одна из немногих, которая выпускает  конкурентоспособную продукцию  на мировом рынке. При этом существует еще одна деталь: практически у  всех нефтяных компаний отсутствует  баланс добытой и переработанной и реализованной нефти. У одних  он отрицательный, у других – положительный, объединяясь, нефтяные компании дают возможность  друг другу избежать значительных потерь.

Говоря об интегральных слияниях, можно сказать, что они, пожалуй, более всех других типов слияний  распространены в России. Вертикально  интегрированная схема функционирования компаний особенно эффективна при существующем кризисе неплатежей, который имеет  место в России и по сей день. Вертикальные слияния, кроме всех описанных  выше преимуществ, в российских условиях имеют еще одно, пожалуй, самое  важное - они позволяют решить проблему с дебиторской задолженностью (огромная масса которой лежит тяжелым  бременем на большинстве российских предприятий) в рамках хотя бы одного производственного процесса.

Еще одной отличительной чертой российских слияний является их чрезмерная политизированность. Большинство из них выражают политические интересы либо местных администраций, либо других уровней власти, то есть о стремлении к достижению приоритетной цели в  рыночной экономике - увеличению благосостояния акционеров – не может быть и  речи. Как правило, подобные сделки идут вообще вразрез с интересами акционеров.

2. ОСОБЕННОСТИ СЛИЯНИЙ И СОЗДАНИЯ  СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ В НГХК.

2.1 Стратегический альянс «РОСНЕФТЬ»  и EXXON.

 «Роснефть» и ExxonMobil определили параметры стратегического альянса. Российская госкомпания получает доли в добывающих компаниях Техаса, Мексиканского залива и Канады. Американская корпорация — доступ к нефти Западной Сибири и российскому шельфу, работы на котором начнутся в 2012 году.