Пути повышения производительности труда на предприятии ЗАО «Гран»

Система мер по адаптации новых работников к работе и к трудовому коллективу ЗАО «Гран» является прямым продолжением процесса поиска и отбора кадров. При подборе персонала в ЗАО «Гран», разрабатывается специальный план организационных мероприятий по подбору персонала и охватывает следующие аспекты:

1) оперативная цель подбора;

2) организационный механизм реализации  мероприятий по подбору;

3) набор конкретных действий  по подбору;

4) совокупность материальных, денежных  и других ресурсов, необходимых  для выполнения мероприятий;

5) график реализации мероприятий. 

Для определения оперативных целей  подбора персонала в ЗАО «Гран» используется информация, полученная в ходе планирования потребностей организации в трудовых ресурсах. Совокупность необходимых данных формируется как результат деятельности по соответствующим направлениям управления персоналом. В целом накопленная таким образом информация дает представление о потребности ЗАО «Гран» в трудовых ресурсах.

Анализ деятельности предприятия  показывает, что в ЗАО «Гран» в целом, недостаточно внимание уделяется изысканию внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда касаются во-первых, слабой роли первичных трудовых коллективов в повышении эффективности труда: инициатива и предприимчивость на местах не поощряются, часто пресекаются; фонд экономического стимулирования в подразделениях ЗАО «Гран» не образуется, а выделяется им из централизованных источников; отделы не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, материальных ресурсов. Во-вторых, оперативным управлением торговых подразделений занимаются люди, не имеющие специального образования для данного вида деятельности. Но, как мне кажется, применительно к условиям предприятия ЗАО «Гран», отмеченные выше проблемы необходимо решать путем совершенствования способов мотивации и стимулирования труда персонала предприятия.

Проведенный анализ убеждает, что  эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.

 

 

3. Повышение эффективности  использования трудовых ресурсов  ЗАО «Гран»

 

3.1. Разработка рекомендаций по повышению производительности труда

 

Известный отечественный специалист в области кадрового менеджмента  В. И. Шкатулла сформулировал отличия  кадровых служб, работающих по новым  технологиям от кадровых служб, работающих по старым технологиям. На основе его разработки можно предложить следующие аспекты совершенствования кадровой работы, позволяющие повысить её роль через усиление позиций отдела управления персоналом.

1. Отдел управления персоналом  участвует в определении стратегических задач и решении стратегических и тактических задач кадровой работы.

2. Отдел управления персоналом  разрабатывает и реализует программу  развития персонала.

3. Структура отдела управления  персоналом определяется его  задачами и функциями, а не  только численностью работников.

4. Доходы работника отдела управления  персоналом складываются из двух  частей: оклада и процента от  прибыли, которую приносят вновь  принятые работники.

5. Работники отдела управления  персоналом имеют и получают  профессиональную подготовку по специальностям: менеджер, юрист, экономист, социолог, педагог, психолог, психиатр, что даёт целостное видение проблем управления персоналом и способов их решения.

6. Отдел управления персоналом  осуществляет две базовые функции:  оформление трудовых отношений и управление трудовыми отношениями.

7. Отдел инициирует проведение  аудита кадровой работы как  минимум один раз в два года.

8. Люди, стоящие во главе данного  направления управления организацией, имеют программу развития отдела  по управлению персоналом.

9. Отдел управления персоналом  формулирует и использует постоянно  обновляемую систему мотивации  труда.

10. Отдел проводит работу по  моделированию рабочих мест, с  определением трудовых функций  на рабочем месте.

11. Отдел управления персоналом  инициирует и производит совместно с линейными менеджерами ежегодную оценку персонала и проводит ротацию персонала на основе этой оценки.

12. Отдел управления персоналом  использует методики отбора кадров, позволяющие максимально обоснованно  определить подходящего человека для работы в организации.

Важно также обратить внимание руководства  предприятия на то, что на предприятии  предусмотрена стажировка в других структурных подразделениях, но она  очень редко применяется, хотя именно здесь кроется резерв развития управленческого состава. Перемещая руководителя низового звена из одного подразделения в другое на время отпуска руководителя высшего звена, предприятие знакомит его со многими сторонами деятельности. В результате начинающий руководитель познает разнообразные проблемы различных подразделений, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Эти знания необходимы для успешной работы на шее высоких должностях, для согласованных действий всех структурных подразделений, для развития профессионализма руководителей нижнего и среднего уровней управленческой иерархии.

Целесообразно разработать программу, в соответствии с которой перспективным  новым руководителям с самого начала поручается достаточно ответственная работа, являющаяся испытанием их способностей и действенным средством подготовки (кадровый резерв). Хотелось бы привлечь внимание руководства и к японскому опыту, который изучен отечественными аналитиками и адаптирован к нашим условиям. Его специфическая особенность - содействие стремительному улучшению качества, что злободневно для ЗАО «Гран». Чтобы решать неожиданно возникшие проблемы и успешно бороться с браком, рабочий должен обладать навыками трёх видов: уметь диагностировать источники проблемы; уметь устранять причины возникновения брака; обладать навыками наблюдения за процессом.

Диагностирование источника проблемы - наиболее сложная задача, поскольку  рабочий должен представлять себе весь производственный процесс в целом. Если рабочий сумеет самостоятельно устранить причину брака, то им сэкономлено время, которое потребовалось бы на вызов специалистов по обслуживанию оборудования. Наличие у рабочих-операторов необходимых навыков для определения неполадок и брака позволяет существенно сэкономить время и денежные затраты. Поэтому обучение персонала должно включать, в первую очередь, совершенствование технических навыков, при этом необходимо предусмотреть следующее:

1) информировать каждого члена  отдела/отделения об общих задачах  отдела/отделения особенностях предприятия в целом;

2) применять ротацию работников  по рабочим местам для выработки  широких навыков в рамках выполнения  общей задачи;

3) периодически проводить профилактические  мероприятия для снятия возможных  конфликтов и их предотвращения.

В наших условиях ощутимое денежное вознаграждение сотрудникам за бездефектную продукцию может быть гарантией  устойчивости использования японского  опыта. Источником вознаграждения может  быть реальная прибыль от продажи  продукции более высокого качества.

Таким образом, кадровая политика ОСП ЗАО «Гран» нуждается в перепроектировании в соответствии с жизненным циклом предприятия. И одним из первых шагов на этом пути оказывается «нормирование» в части пересмотра и дополнения имеющихся документов, в которых она находит своё отражение.

Руководству предприятия предстоит  в полной мере осознать ценность человеческого  ресурса в современных условиях, поскольку уникальное оборудование этого предприятия требует высококвалифицированного обслуживания. Именно поэтому необходимо учитывать цели не только предприятия, но и его персонала, который обеспечивает конкурентное преимущество предприятия и нуждается в постоянном развитии.

Самая главная задача, стоящая как  перед руководством предприятия, так  и перед отделом управления персонала, - это совместная параллельная разработка стратегии всего предприятия и стратегии кадровой работы. При выполнении этого условия отдел управления персоналом сможет создать план действий, а руководство будет лучше представлять те сложности и проблемы, которые могут воспрепятствовать реализации стратегии в сфере управления персоналом. В этом случае кадровая политика предприятия приобретает черты превентивной и окажет существенное влияние на усиление развития производства.

Службе управления персоналом следует наряду с внедрением среднесрочного уровня планирования провести аттестацию рабочих мест и последующую корректировку штатного расписания. Эти мероприятия необходимы по логике очередного этапа развития предприятия и в связи с тем, что ряд работников не удовлетворен работой, в том числе и потому что им приходится выполнять не свойственные функции.

Необходимо внедрение мониторинга  персонала на постоянной основе, что  поможет прогнозировать кадровую ситуацию, даст возможность разработать комплексную  программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников, востребует к реализации их кадровый потенциал в соответствии с решением задач, встающих перед предприятием.

Необходимо совершенствовать мотивирование  труда персонала. Руководство должно учитывать то, что профессиональный рост и развитие работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Исходя из этого, необходимо предоставлять возможность повышения квалификации и заниматься проблемами профессионального роста сотрудников. В связи с чем целесообразно сделать общедоступной информацию о кадровом резерве и жёстко определить требования к кандидатам, что поможет усилить его качественный состав.

В ходе исследования и анализа (проведенного во второй части дипломной работы) выявлено, что для проектирования кадровой политики используются нормирование, программирование, элементы мониторинга. Но на данном этапе развития предприятия документы, регламентирующие работу с персоналом, нуждаются в обновлении, а кадровая политика по ряду составляющих - в перепроектировании.

По результатам анкетного опроса «Удовлетворённость работой и кадровая политика» выявлен ряд тенденций  и факторов удовлетворённости трудом персонала предприятия ЗАО «Гран» и рассмотрены возможности управления формированием кадровой политики предприятия с учетом полученных результатов исследования.

Выводы по результатам исследования позволили сформулировать предложения  по совершенствованию кадровой политики предприятия на данном этапе развития его деятельности.

Рассматривая систему материального  стимулирования ОСП ЗАО «Гран», хочется отметить ее крайнюю ограниченность. Но, если действующая система денежного стимулирования в настоящее время ограничена из-за недостатка денежных средств, то отсутствию на предприятии продуманной системы нематериального стимулирования оправдания нет. С целью выявления отношений руководителей структурных подразделений предприятия к проблеме неразработанности форм нематериального стимулирования, было организовано и проведено интервьюирование, результаты которого представлены в п. 3.1. работы.

Многие руководители структурных  подразделений в интервью по данной проблеме высказали свои предложения. Наиболее общими мнениями, относительно востребованных методов и форм нематериального стимулирования, стали предложения о создании на предприятии кадрового резерва; о предоставлении отдельным категориям работников гибких графиков работы; об организации бесплатных консультаций по правовым вопросам и др. Проведенный анализ процесса планирования средств на персонал ЗАО «Гран» показал, что решение этой проблемы связано с более широким контекстом управленческих проблем:

1. Существенным недостатком деятельности  по управлению персоналом предприятия  является «разрыв» между действующей стратегией предприятия и кадровой политикой, поэтому отдел кадров играет второстепенную роль в отношении решения управленческих проблем и даже в части решения проблем управления персоналом предприятия.

2. Процесс обоснования издержек на персонал осуществляется на уровне подразделений, за которыми функционально закреплено производить планирование и контроль данных издержек. А значит, эта работа не может быть объективной. Руководство не имеет информации о том, сколько средств оно вкладывает в персонал и во сколько обходится один работник. Не проводится анализ трудового потенциала. Отсутствует взаимная увязка планов и смет различных уровней, кадровое планирование и бюджетирование не достаточно интегрированы в общую систему управления производством.

3. Не уделяется внимания разработке  форм и методов нематериального  стимулирования персонала. Этот  фактор в издержках предприятия  вообще не учитывается.

Устранение «разрыва» между  стратегией предприятия и кадровой политикой может внести ясность в понимание значения персонала, как объект инвестирования. Организационные преобразования отдела кадров позволят предприятию учесть новые конструктивные направления работы, обновить методику работы с персоналом, в частности в решении проблем обучения и организации набора. Если производить увязку планов и смет на всех этапах кадрового планирования, то повысится гарантия соответствия кадровых программ общей стратегии ведения хозяйственной деятельности. Кроме того, данная работа способствует росту конкурентоспособности предприятия. Обладая информацией о размерах средств, вкладываемых предприятием в персонал, руководитель заранее сможет оценивать эффективность управленческих решений, оптимизировать распределение ресурсов по направлениям, намечать пути развития персонала. Более конкретно наши предложения по совершенствованию планирования средств на работу с персоналом представлены в следующем разделе.