Пути повышения производительности труда на предприятии ЗАО «Гран»

 

Как видно из табл. 18 фактическое количество работников по категориям в 2008 г. было выше на 13 человек по сравнению с 2007 г. (на 22,41%) и на 16 человек по сравнению с 2006 г. (29,09%). Этот рост числа работников произошел за счет изменения численности работников (продавцов, менеджеров и пр.), поскольку численность остальных категорий персонала осталась неизменной.

 

Таблица 19 - Возрастной состав кадров предприятия в разрезе категорий работников в 2006-2008 гг

Категория	до 25 лет	от 25 до 30 лет	от 30 до 45 лет	от 45 до 60 лет	от 60 до 65 лет	Старше 65 лет	Итого чел
Кол-во человек 2006 г.	9	13	12	15	5	1	55
Удельный вес, %	16,36	23,64	21,82	27,27	9,09	1,82	100
Кол-во человек 2007 г.	10	15	13	17	3	0	58
Удельный вес, %	17,24	25,86	22,41	29,31	5,17	0,00	100
Кол-во человек 2008 г.	12	18	16	20	4	1	71
Удельный вес, %	16,90	25,35	22,54	28,17	5,63	1,41	100

 

Как видно из таблицы 19 в 2007 году наибольший удельный вес представляла группа работников в возрасте от 45 до 60 лет – 29,31%. Меньше всего на ЗАО «Гран» насчитывала возрастная группа от 60 до 65 лет – 5,17%. В 2008 г. значительных изменений в возрастной структуре работников ЗАО «Гран» не произошло. Следует отметить увеличение на 0,54% доли молодых сотрудников (до 25 лет).

 

Таблица 20 - Распределение кадров предприятия в разрезе уровня образования работников

Категория	Среднее образование	Среднее специальное	Высшее	Итого
Кол-во человек 2006 г.	6	44	5	55
Удельный вес, %	10,91	80,00	9,09	100
Кол-во человек 2007 г.	6	46	6	58
Удельный вес, %	10,34	79,31	10,34	100
Кол-во человек 2008 г.	7	56	8	71
Удельный вес, %	9,86	78,87	11,27	100

 

Как видно из таблицы 20 соотношение между тремя группами работников ЗАО «Гран» по уровню образования в 2008 г. в сравнении с 2007 г. изменилось незначительно. Стоит отметить тот факт, что работники ЗАО «Гран», имеющие высшее образование работают не только в должностях руководителей и специалистов, а также и по другим рабочим специальностям. Заслуживает внимания следующий положительный факт – достаточно низкая доля от численности персонала руководящих должностей. Как отрицательный можно отметить тот факт, что профильное (услуги связи) образование имеет только одна треть работников ЗАО «Гран» (как высшее, так и среднее специальное).

При анализе приведенных в теоретической части работы коэффициентов используем исходные данные, представленные в таблице 21.

 

Таблица 21 - Исходные данные по движению персонала ЗАО «Гран» 2006-2008 гг

Показатели	2006 г.	2007 г.	2008 г.
Количество работников на начало года	53	55	58
Количество принятых на работу за год	6	7	15
Количество уволившихся  работников за год, в т.ч.:	4	4	2
- по собственному желанию	3	4	2
- за нарушения трудовой  дисциплины	1	0	0
Количество работников проработавших весь год	52	54	57
Количество работников на конец года	55	58	71
Среднесписочная численность  работников за год	54	57	65

 

На основании данных табл. 21 рассчитаем динамику следующих показателей:

 

Показатель	2006 г.	2007 г.	2008 г.	Динамика
Коэффициент оборота  по приему (КПР)	0,1112	0,1228	0,2308	0,1196
Коэффициент оборота по выбытию (КВ)	0,0741	0,0702	0,0308	-0,0433
Коэффициент текучести  кадров (КТК)	0,0556	0,0702	0,0308	-0,0248
Коэффициент постоянства  состава (КПС)	0,963	0,9474	0,877	-0,086

 

На основании расчетов можно сделать следующие выводы:

- все показатели движения рабочей силы в 2008 г. по сравнению с 2006-2007 гг. изменились незначительно, что говорит о стабильности кадровой политики предприятия ЗАО «Гран»;

- как положительный, следует  отметить факт увеличения количества  принятых работников в 2008 г., что  связано с введением новых видов услуг, а также рост среднесписочной численности работников;

- следует отметить уменьшение  коэффициентов текучести кадров  и оборота по выбытию;

Полноту использования персонала  можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. На ЗАО «Гран» фактический фонд рабочего времени больше планового на 1277,85 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц, используя данные табл. 22:

 

ТЧР=(ЧР1-ЧР0) Д0 П0=(71-69) 220 7,85  = +3454 ч.;

ТД=(Д1-Д0) ЧР1 П0=(215-220) 71 7,85  = -2786,75 ч.;

ТП=(П1-П0) Д1 ЧР1=(7,89-7,85) 215 71  = +610,6 ч.;

Всего: +1277,85

 

где: ЧР – численность работников;

Д - количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год;

П – продолжительность рабочего дня;

Т – фонд рабочего времени;

ТЧР – изменение фонда рабочего времени за счет изменения численности  работников предприятия;

ТД – изменение фонда рабочего времени за счет изменения количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год;

ТП – изменение фонда рабочего времени за счет изменения продолжительности  рабочего дня.

Как видно из приведенных данных, предприятие использует производственный персонал недостаточно полно. В среднем 1 работником отработано 215 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на 1 рабочего 5 дней, а на всех - 355 дней, или 2786,75 ч. (355 х 7,85).

 

Таблица 22 - Использование персонала предприятия в 2008 г

Показатель	2007 г.	2008 год		Отклонение
		план	факт	От 2007 года	от плана
Среднегодовая численность  рабочих (ЧР)	58	69	71	+13	+2
Отработано за год  одним рабочим дней (Д)	220	220	215	-5	-5
часов (Ч)	1727	1749	1698	-29	-51
Средняя продолжительность раб. дня (П), ч	7,85	7,95	7,89	+0,04	-0,06
Фонд рабочего времени (Т), ч	100166	120681	120558	20392	-123
В т.ч. сверхурочно отработанное время, ч	163	—	148	-15	+148

 

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они  составили 0,06 ч, но за все отработанные дни всеми рабочими в 2008 г. по сравнению с 2007 г. они дают выигрыш в 610,6 ч. В действительности они несколько ниже в связи с тем, что фонд фактически отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (в случае ЗАО «Гран» – это работа в выходные и праздничные дни с согласия работников) – 148 ч. То есть фактически выигрыш за счет увеличения средней продолжительности рабочего дня за 2008 г. составил 462,6 ч. (610,6-148). За счет дополнительных работников фонд рабочего времени увеличился на 3454 ч. за 2008 г.

В настоящее время к числу  важнейших проблем в организации  мотивации труда следует отнести  возросшую дифференциацию среднемесячной заработной платы между руководством предприятия и рядовыми работниками. Положение осложняется тем, что такая дифференциация не имеет прямого отношения к различиям в эффективности труда. То есть, сложившийся за последние годы уровень заработной платы в организации не служит мотивом к росту производственных показателей.

Кадровый менеджмент в ЗАО «Гран» включает в себя следующие этапы:

1. Планирование ресурсов: разработка  плана будущих потребностей в  человеческих ресурсах.

2. Набор персонала: создание  резерва потенциальных кандидатов  по всем должностям;

3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4. Определение зарплаты и льгот:  разработка структуры заработной  платы и льгот в целях привлечения,  найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация:  введение нанятых работников в организацию, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд получает заслуженную оценку;

6. Обучение: разработка программ  для обучения трудовым навыкам,  требующимся для эффективного  выполнения работы;

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8. Повышение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения  работников на должности с  большой или меньшей ответственности,  развития их профессионального  опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, процедуры прекращения договора найма;

9. Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных  на развитие способностей руководства.

В ЗАО «Гран» поиск и отбор персонала является продолжением кадровой политики, реализуемой предприятием, и одним из ключевых элементов системы управления персоналом, тесно увязанным практически со всеми основными направлениями работы в этой сфере. Система стимулирования дает возможность выработать политику стимулирования труда и набор стимулов, направленных на привлечение кандидатов, отвечающих всем необходимым требованиям, а также способствует удержанию уже нанятых работников.

Оргкультура, то есть порядки, нормы поведения и трудовые ценности, культивируемые в ЗАО «Гран», учитываются при установлении критериев, используемых при поиске и отборе новых работников. Укомплектовать предприятие работниками, способными принять действующие в ней нормы, ценности, правила, не менее важно, чем найти профессионалов, обладающих необходимыми знаниями, опытом, навыками и деловыми качествами.