Производственный и финансовый циклы организации: формирование, взаимосвязь, пути сокращения

 

В 2010 году на предприятии произошло незначительное снижение производственного цикла предприятия до 4,6 дней, а в 2011 г. продолжительность производственного цикла существенно снизилась до 0,4 дней.

 

2.3 Анализ финансового  цикла предприятия

 

Продолжительностью финансового цикла является разность продолжительности операционного цикла и времени обращения кредиторской задолженности, а, следовательно, и разностью суммы времени обращения производственных запасов и времени обращения дебиторской задолженности и временем обращения кредиторской задолженности.

Время обращения производственных запасов (ВОЗ) рассчитывается как произведение отношения средних производственных запасов к затратам на производство продукции и длины периода, по которому рассчитываются средние показатели.

Время обращения дебиторской задолженности (ВОД) рассчитывается как произведение отношения средней дебиторской задолженности к выручке от реализованной продукции и длины периода, по которому рассчитываются средние показатели.

Время обращения кредиторской задолженности (ВОК) рассчитывается как произведение отношения средней кредиторской задолженности к затратам на производство продукции и длины периода, по которому рассчитываются средние показатели, отсюда:

Продолжительность операционного цикла = ВОЗ + ВОД + ВОК

Продолжительность финансового цикла = Продолжительность операционного цикла – ВОК.

Расчеты представим в таблице 6.

Т а б л и ц а 6 – Расчет финансового цикла ООО «Владхолод-ДВ», 2009-2011 г.

Показатель	2009г.	2010г.	2011г.	Темп роста, %
ВОЗ, дн.	0	0	0	0
ВОД, дн.	23,2	2,7	11,9	51,3
ВОК,дн.	2,8	14,9	49,3	1760,7
Продолжительность финансового цикла, дн.	23,2	2,7	11,9	51,3

 

Таким образом, из расчётов было установлено, что у рассматриваемой фирмы длительность производственного цикла составляет 0,4 дн., а финансового цикла – 11,9 дня в 2011 г.

Динамика финансового цикла предприятия представлена на рисунке 3.

Рисунок 2 – Динамика финансового цикла предприятия  
ООО «Владхолод-ДВ», 2009-2011гг.

 

2.4 Пути сокращения производственного  и финансового цикла  
предприятия

 

Ранее выполненный анализ позволяет утверждать, что основные направления снижения производственного и финансового цикла предприятия связаны с совершенствованием управлением дебиторской задолженностью, призванные поддержать жизнеспособность общества «Владхолод-ДВ» в обозримом будущем, на наш взгляд, могут быть следующие: проведение мер финансового оздоровления, разработка адекватной кредитной политики, применение анализа и контроля дебиторской задолженности, а также обеспечение активного использования современных форм рефинансирования дебиторской задолженности (таблица 7).

 

 

 

 

 

 

Т а б л и ц а 7 - Сводная таблица комплекса мероприятий по совершенствованию управления дебиторской задолженностью ООО «Владхолод-ДВ»

 
1. Проведение мер финансового  оздоровления

Собственникам и менеджерам фирмы следует незамедлительно принять меры по предотвращению угрозы банкротства. Для этого целесообразно составить бизнес-план финансового оздоровления, куда включить меры предусматривающие:

- анализ материальных  активов с целью выяснения  их дальнейшего использования. По  каждому элементу основных фондов  необходимо принять одно из  следующих решений: оставить в  неизменном виде, отремонтировать  и модернизировать для собственного  пользования, сдать в аренду, продать;

- повышение квалификации  кадров, прежде всего менеджеров  фирмы;

- особое значение для  финансового оздоровления имеет  выработка комплекса мер по  формированию разумной политики  управления дебиторской, а также  кредиторской задолженностями («р-а-с-т-я-г-и-в-а-н-и-е»  срока оплаты кредиторской задолженности);

- формирование маркетинговой  стратегии (ассортиментная политика, ценовая политика, стимулирование  сбыта).

2. Разработка кредитной  политики ООО «Владхолод-ДВ»

Умеренная кредитная политика является оптимальной, т. к. для текущей ситуации фирмы не приемлемы высокий риск (агрессивная) и снижение притока денег (консервативный). Используя матрицу кредитной политики фирмы, выбираем компромиссное решение, суть которого наглядно представлена ниже:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 -  Схема рекомендуемой кредитной политики

 

Выполняя предложенное условие необходимо одновременное изменение нескольких характеристик текущей кредитной политики:

1) увеличение периода  предоставления кредита до 45 дней;

2) введение системы скидок  для оптовых покупателей:

Рассмотрим схемы возможных расчетов с дебиторами на предприятии:

1. Полная предоплата;
2. Предоплата 150 тыс. руб., и дальнейшая оплата при поступлении товара;
3. Предоплата 150 тыс. руб.  и дальнейшая оплата в рассрочку.

Политика скидок для предприятия возможна только на оставшуюся после предоплаты стоимость товара.

Для предприятия целесообразно применять как разовые, так и долговременные скидки.

Как правило, разовую скидку ООО «Владхолод-ДВ» должно  применять для решения своих тактических задач. Например, чтобы реализовать скопившийся и непроданный в намеченный срок товар, привлечь внимание клиентов к новому продукту или к себе как к поставщику.

К этой же категории относятся и сезонные скидки. Они действуют исключительно в межсезонье. Подобные скидки актуальны для ООО «Владхолод-ДВ», поскольку их продукция отличается сезонностью.

Наиболее интересными для рассмотрения являются скидки, работающие длительное время. Например, в течение одного календарного года, в рамках срока действия однолетнего или неоднократно пролонгируемого контракта. Многие специалисты называют этот вид скидок стратегическими. Они практически всегда фигурируют в отношениях между современными крупными компаниями.

Наиболее часто используют скидку, привязанную к объему закупаемого товара. Ее величина не постоянна, она каждый раз зависит от размера вновь приобретаемой партии.

Накопительные скидки более сложны для расчета, но гораздо привлекательнее выглядят для покупателей. Суть их заключается в том, что продавец, когда дает скидку на очередную товарную партию, учитывает объем товара закупленного этим же клиентом ранее. При выходе на новый накопительный рубеж покупателю предоставляют увеличенный размер скидки, который учитывает общий объем сделанных закупок. Однако предоставляется новая увеличенная скидка только на последнюю партию товара (таблица 7).

Таким образом, закупив в этом периоде продукции на сумму 5300 тыс.рублей, покупатель получил от поставщика скидки на общую сумму 131 тыс.руб. (20 тыс.руб. + 18 тыс.руб. + 45 тыс.руб. + 48 тыс.руб.) или 2,5 процента (131 тыс. руб. / 5300 тыс. руб. × 100 %).

 

Т а б л и ц а 7 -  Расчет накопительных скидок в зависимости от «истории»  объема закупок ООО «Владхолод-ДВ»

В тысячах рублей

Шкала скидок	Номер партии	Объем партии	Общая сумма закупок	Скидка за партию, %	Скидка за  партию
до 1000 тыс. руб. – 0 %	1	700	700	0	0
от 1001 тыс.руб. до 3000 тыс. руб. – 2 %	2	1000	1700	2	20
от 3001 тыс. руб. до 5000 тыс. руб. – 3 %	3	900	2600	2	18
от 5001 тыс. руб. до 10000 тыс. руб. – 4 %	4	1500	4100	3	45
свыше 10000 тыс. руб. – 5 %	5	1200	5300	4	48

 

Поставщик может применять и так называемый «ретро» - вариант. Он означает, что новая скидка распространяется и на ранее закупленный клиентом товар. Действует такая скидка в виде дополнительного «ретро» - бонуса (таблица 8).

Таким образом, покупатель в течение всего периода действия этой системы скидок закупил продукции на общую сумму 5300 тыс. рублей. Помимо разовых скидок в сумме 54 тыс. руб. за 4 и 5 партию он получит дополнительно «ретро» - бонус в размере 188 тыс. за весь объем закупок, сделанных в этот период. И общий окончательный размер скидки составит 242 тыс. руб. (188 тыс. руб. + 54 тыс. руб.). «Ретро» - бонус предоставляется покупателю один раз по окончанию периода, в котором применялся данный вид скидки. Таким образом, для предприятия выгоднее расчет накопительных скидок в зависимости от «истории» объема закупок.

Внедрение системы скидок на предприятии позволит привлечь новых клиентов, а также эффективнее управлять дебиторской задолженностью.

3) повышение стоимости  кредита с 12 % до 24 % в год, что должно  стимулировать клиентов воспользоваться  скидкой.

 

Т а б л и ц а 8 -  Расчет дополнительных «ретро» - скидок ООО «Владхолод-ДВ»

В тысячах рублей

Шкала скидок	Номер партии	Объем партии	Величина скидки за данную партию, %	Величина скидки за данную партию	Общая сумма закупок	Накопительная скидка, %	Накопительная скидка	Дополнительный «ретро» -бонус, за минусом фактически выданных скидок (гр.8 – гр.5)
до 1000 тыс. руб. – 0 %	1	700	0	0	700	0	0	0 – 0 = 0
от 1001 тыс. руб. до 3000 тыс.руб. – 2 %	2	1000	0	0	1700	2	34	34 – 0 = 34
от 3001 тыс. руб. до 5000 тыс.руб. – 3 %	3	900	0	0	2600	2	52	52 – 0 = 52
от 5001 тыс. руб. до 10000 тыс. руб. – 4 %	4	1500	2	30	4100	3	123	123 – 30 = 93
свыше 10000 тыс. руб. – 5 %	5	1200	2	24	5300	4	212	212 – 24 = 188

 

4) совершенствование стандартов  кредитоспособности. Решение о кредите  должно основываться на предпочтении  надежности платежа. При анализе  кредитоспособности рекомендуется  использование метода «3 С»: желание (character) (т. е. степень стремления выполнить  свои долговые обязательства), способность (capacity) (т. е. способность генерировать  денежные средства, необходимые  для выполнения принятых на  себя долговых обязательств) и  капитал (capital) (т. е. размер чистого  собственного капитала и коэффициент  соотношения чистого собственного  и заемного капитала).