Производственная и организационная структура предприятия

     К основным принципам рациональной организации производственного процесса относятся:

• пропорциональность
• непрерывность
• параллельность
• ритмичность

       Под пропорциональностью понимается обеспечения равных мощностей (пропускной возможности) всех сопряженных производственных подразделений. Соблюдение пропорциональности исключает образование «узких мест», вызывающих неполное использование возможностей предприятия. Принцип непрерывности производства предполагает такую организацию производственного процесса, которая устраняет или сокращает всякого рода перерывы в изготовлении данного изделия. Параллельность характеризуется тем, что различные операции по обработке одних и тех же деталей выполняются одновременно. Ритмичность характеризуется тем, что производственный процесс по изготовлению изделия повторяется через строго установленные периоды времени. Под ритмичным производством понимается одинаковый или равномерно увеличивающийся выпуск продукции в равные промежутки времени. Оценка ритмичности осуществляется через расчет коэффициента ритмичности. Уровень специализации предприятия и его производственных подразделений зависит от сложившегося на данном предприятии типа производства.

   Тип производства определяется:

• совокупностью его организационно-технических особенностей, обусловленных номенклатурой продукции,
• )количеством регулярно и одновременно запускаемой в производство однородной продукции.

      Различают три основных типа производства - массовый, серийный и единичный. Каждому из них присущи свои методы организации производства. Степень эффективности этих методов возрастает по мере перехода от индивидуального к массовому типу производства. Массовое производство характеризуется большим объемом выпускаемой продукции при ограниченной ее номенклатуре. Производственный процесс расчленяется на отдельные операции, которые закрепляются за отдельными рабочими местами. Это позволяет добиться специализации оборудования и приспособлений, широкого внедрения автоматических линий. При этом создаются возможности для внедрения высокопроизводительного оборудования и передовых методов организации труда. Высокая экономичность массового производства обусловила его широкое распространение во многих отраслях промышленности. Серийное производство характеризуется изготовлением изделий ограниченной и периодически повторяющейся номенклатуры. В зависимости от номенклатуры и объема выпуска однородной продукции различают крупносерийное, серийное и мелкосерийное производства. При серийном производстве благодаря сравнительно небольшой номенклатуре создается возможность использовать наряду с универсальным также специального оборудования. За каждым рабочим местом закрепляется несколько операций и возникает необходимость периодической переналадки оборудования. Для единичного производства характерно изготовление разнообразных изделий в небольших количествах. Оборудование, как правило, универсальное, уровень механизации ниже, а удельный вес ручных работ по сравнению с другими типами производства значительно выше. Количественный показатель по которому определяется тип производства – это коэффициент серийности (количество деталеопераций, выполняемых в среднем на одном рабочем месте).

      Основные  направления в процессе совершенствования  производственных структур :

• интеграция предприятий;
• укрупнения отдельных структурных элементов – цехов, конвейеров;
• установления нормы пропорций между структурными элементами;
• периодическая производственная аналитика.

      Аналитические направления – это как правило оценка успешного менеджмента предприятия, формирования имиджевых показателей, целесообразность вложений капитала и оценка рынка сбыта. Основу оценки производственной структуры предприятия составляет анализ с выводами по ресурсным направлениям производства. Причем без учета приоритета какого-либо ресурса в отдельности.

1.2.  Организационная структура предприятия

      Организационное единство предприятия – это определенным образом образованные коллектив, со своей внутренней структурой и порядком управления. Базируется на иерархическом принципе организации экономической деятельности[13,c14]. Предприятие предполагает единоначалие, основывается на прямых, административных формах управления. Предприятие само осуществляет сделки и операции, само получает прибыль или несет убытки, за счет прибыли обеспечивает финансовые вложения в дальнейшее развитие производства. Организационная структура отражает состав и взаимодействие всех составных элементов предприятия – цехов, участков, служб, аппарата управления. Организационная структура управления предприятием - это система управленческих структур, при помощи которой решаются основные задачи и достигаются цели, стоящие перед предприятием. Организационная структура управления предприятием соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. На крупных предприятиях, производящие сложные виды продукции, создается сложная иерархическая структура управления. На малых предприятиях создаются простейшие организационные структуры: руководитель - исполнитель. Основные параметры создания организационной структуры предприятия – это параметры индивидуальной деятельности (уровень специализации деятельности предприятия, уровень формализации поведения, параметры организационной культуры),структурные параметры(параметры группировки ресурсов по подразделениям предприятия, параметры поперечных связей, параметры механизмов связи), параметры системы принятия решений( уровень вертикальной концентрации, уровень горизонтальной концентрации).   Организационные структуры условно подразделяют на механический или органический типы структур.

        К органическому типу относятся проблемно-целевые, программно-целевые, матричные структуры и их разновидности.     К механическому типу относятся линейная, линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационная структуры управления.       Организационная структура управления внутри предприятия строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. редкая организационная структура предприятия может быть отнесена к одному из "чистых" типов организационных структур. Функциональные службы и "штабные" подразделения усиливаются проектными командами, непрофильные виды деятельности выводятся на аутсорсинг, а отделы организационного развития не успевают фиксировать и регламентировать возникающие новые горизонтальные и вертикальные связи. Зачастую призыв к определению вида имеющейся организационной структуры предприятия можно услышать только из уст консультантов по управлению, испытывающих затруднения при выборе подходящей методики оценки и анализа организационных структур. В основе функциональной организационной структуры предприятия в ее традиционном, и уже отживающем понимании, находится представление об основных областях профессиональной специализации, связанных с деятельностью конкретного предприятия (компании, организации)[12,c199]. Подразделения в функциональной оргструктуре укомплектовываются исходя из близости профессий. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области специализации. На рисунке 1.2.1. в Приложении 8 отражен традиционный принцип построения функциональной организационной структуры. Но если взять за основу понимание функции не как области традиционной профессиональной специализации, а как зоны ответственности, определяемой исходя из конкретных условий деятельности предприятия, может быть использована принципиально другая логика формирования подразделений. Организационная структура в этом случае строится сверху вниз и имеет на верхнем уровне должностные позиции, отвечающие за ключевые, стратегически значимые функции. Основой дальнейшей детализации оргструктры становится иерархическая структура функций. Рисунок 1.2.2. в Приложении 9 отражено построение функциональной организационной структуры на основе иерархии функций. Указанное подчинение целесообразно в тех случаях, когда качество исполнения второстепенной функции в значительной степени влияет на качество исполнения ключевой функции. При этом прямое подчинение возникает только в тех случаях, когда ключевая и второстепенная функции относятся к одной сфере компетенций. В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления [12,c199]. На рисунке 1.2.3 в Приложении 10 отражена линейная организационная структура. Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложной технологии при отсутствии широких кооперативных связей, как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких подчинений и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перезагрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения. Разделение управления предприятием не только по линейному, но и по функциональному признаку, находит воплощение в самой распространенной и до сих  часто используемой линейно-функциональной структуре управления. Большим недостатком линейно-функциональной структуры управления является слабая инновация и предпринимательская активность. Для эффективного использования такой структуры необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений. Не более чем некоторой вариацией линейной оргструктуры является так называемая линейно-штабная организационная структура, в которой присутствуют должности и подразделения, осуществляющие поддержку принятия управленческих решений. На рисунке 1.2.4 в Приложении 11 отражена линейно-штабная организационная структура. Необходимо отметить, что исходя из описанного выше подхода практически любая организационная структура современного предприятия может быть охарактеризована как линейная или линейно-штабная. Достоинства линейно-штабной структуры - это более глубокая проработка стратегических вопросов, разгрузка высших руководителей, возможность привлечения внешних консультантов. Недостатки этой структуры-тенденции к чрезмерной централизации управления, недостаточно четкое распределение ответственности(лица, которые готовят решение не участвуют в его выполнении). Матричная или проектная организационная структура накладывается на линейную, и не устраняет ни ее, ни принцип единоначалия как основу стабильности существования организации. Плоская организационная структура  предприятия (организации, компании) подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Строго говоря, приведенное наименование структуры ничего не говорит нам о ее внутреннем содержании, а дает только описание ее отличия от организационных структур, имеющих неоправданно большое количество уровней управления. По мнению некоторых исследователей, основное преимущество плоской структуры заключается в ее способности к быстрой реакции и адаптации к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций. Процессная организационная структура в некотором приближении является синонимом плоской структуры. В этом наименовании отражается способность исполнителей конкретных процессов гибко взаимодействовать и подстраивать свою деятельность исходя из модели отношений "поставщик - клиент" (следующий по цепочке исполнитель рассматривается как внутренний клиент, потребности которого необходимо максимально удовлетворять). Процессную структуру отождествляют с применением "процессного подхода к управлению" - в его наиболее распространенном варианте, который на практике выливается в попытки ускоренной и тотальной стандартизации деятельности (парадоксально, но апологеты такого "процессного подхода" нередко заявляют, что организационная структура либо вообще не нужна, либо может быть выбрана произвольно). В чем же основа предполагаемой гибкости и адаптивности плоской (процессной) структуры? Как нам представляется, основа заключается в изменении механизмов координации: преимущественное использование механизма взаимного согласования вместо механизма прямого контроля (в соответствии с классификацией. На рисунке 1.2.5. Приложения 12 отражена процессная организационная структура. Дивизиональная организационная структура предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами. Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке. Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений. На рисунке 1.2.6. в Приложении 13 отражена дивизиональная организационная структура. В структуре современного предприятия принцип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка капитала и фондового рынка. Преимущества дивизионной структуры - обеспечивает управление многопрофильного предприятия с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями, обеспечивает большую гибкость и быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейно-штабной и линейной, при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства. Недостатками дивизионной структуры является большое количество «этажей» управленческой вертикали, разобщенность штабных структур отделений от штабов компании, дублирование функций на разных «этажах»и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры. Матричная организационная структура  предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии. В то же время, на практике в современной крупной компании одновременно практикуется как множественное подчинение, так и единоначалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в рамках организационной структуры. Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует принципу множественного подчинения. На рисунке 1.2.7. в Приложении 14 отражена матричная организационная структура. Адаптивные структуры обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новшеств. Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает существенное влияние на процесс функционирования предприятия.

     Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям [12,c200] :

• обеспечивать оперативность управления;
• быть экономичной; иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления.

     Как производственная, так и организационная структура предприятия влияют на экономику предприятия в целом. Экономика предприятия –это совокупность факторов производства, фондов обращения, готовой продукции, денежных средств, доходов и прибыли [13,c 6].Во второй главе работы мы рассчитаем основные показатели условного предприятия, которые лягут в основу вывода-анализа для производственного процесса, факторов влияния их на состояние современного производства. 

                            Глава 2. Практическая часть

2.1. Производственная программа  предприятия

       Дополнительная информация для  разработки плана производства и реализации  продукции:

-  производство продукции  осуществляется для реализации  на сторону (для внешнего потребления);

-  из-за короткого производственного  цикла остатками незавершенного  производства можно пренебречь;

- остатки нереализованной  продукции на начало и конец  планового периода одинаковые.

    Предприятие для расчетов–условное. Данные для расчетов  изложены в приложениях с 1 по 6 к курсовой работе. Расчеты выполнены в натуральном и стоимостном выражении. Работа выполнена для варианта номер 1.

                                                                                                                                                            Таблица 1

Технико-экономические показатели предприятия в базисном и плановом периоде

       Годовая производственная мощность предприятия 600т,коэффициент использования мощности 71%,тогда годовой плановый объем производства =600*71/100=426(т)

                                                                                                                       Таблица 2

Годовой план производства продукции

2.2. Планирование затрат  на производство и реализацию  продукции

       В связи с тем, что на условном предприятии производят однородную (одного вида) продукцию, в данном разделе планирование затрат можно ограничить составлением годовой плановой сметы затрат по экономическим элементам.

                                                                                                                Таблица 3

Годовая  плановая смета  затрат па производство и реализацию продукции