Проектирование и конструирование организации: сущность, задачи, факторы, стратегии

 

Эффективность карьерного развития работника можно  определить как:

Снижение затрат времени на выполнение работы после обучения, повышения квалификации.

Снижение затрат на адаптацию нового работника в  коллективе.

Повышение производительности с использованием новых методов  работы.

Работник, занявший новую ступень карьерного развития уже знаком со спецификой деятельности организации и быстрее войдет в нормальный ритм работы.

Можно разработать  следующие этапы карьерного развития для инженера (экономиста) по организации  и нормированию труда первой категории:

Стаж работы в качестве инженера в течение 4 лет  без нарушений.

Успешное использование полученных знаний, умений и навыков в течение 1 года.

Перемещение на должность ведущего инженера.

Работа в  должности ведущего инженера в течение 2 - 3 лет.

Назначение  на должность начальника отдела оплаты труда и заработной платы.

Адаптация в должности 1,5 – 2  месяцев.

Работа в  должности начальника отдела в течение 5 лет.

Получение второго  высшего образования в ВУЗе за счет ОАО «Челябэнергосбыт» 3,5 года.

Работа в  должности начальника отдела оплаты труда с частичным исполнением  функций заместителя генерального директора во время командировок.

Данный пример описывает модель «трамплин», карьерное развитие является цепочкой перемещений по карьерной лестнице. Этот пример карьерного развития можно охарактеризовать как горизонтальное перемещение работника, переходящее в вертикальный путь развития является наиболее типичным для ОАО «Челябэнергосбыт».

Управление  карьерой начинается при приеме на работу. При приеме на работу задаются вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя. Так же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

В качестве примера  можно привести вопросы, задаваемые поступающим на работу работодателю;

какова философия  организации в отношении молодых  специалистов?

сколько дней в  году уйдет на командировки?

каковы перспективы  развития организации?

имеется ли скидка при покупке работниками продукции, выпускаемой организацией (в данном случае оплата 50% электроэнергии)?

практикуются  ли в организации сверхурочные работы?

какие системы оплаты труда в организации?

имеет ли организация  свои детские, лечебно-оздоровительные  учреждения?

каковы шансы  получения более высокой должности?

будут ли созданы  условия для обучения, повышения  квалификации или переподготовки?

возможно ли сокращение должности и в связи с чем?

в случае сокращения можно ли рассчитывать на помощь организации в трудоустройстве?

каковы принципы формирования пенсионного фонда, возможные  размеры пенсии?

Управляя карьерой в процессе работы, каждому работнику ОАО «Челябэнергосбыт» необходимо помнить следующие правила: не терять время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, стать нужным инициативному, оперативному руководителю; расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки; готовить себя занять более высокооплачиваемую должность, которая станет вакантной; думать об организации, как о рынке труда, но не забывать о внешнем рынке труда; не пренебрегать помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь, прежде всего на себя.

Развитие карьеры  в ОАО «Челябэнергосбыт» сегодня в большей степени зависит от случая, то есть от наличия вакантной должности, на которую можно продвинуться. Данный вариант имеет место быть в основном для специалистов, а работники все меньше могут рассчитывать на какое-то развитие и продвижение. Конечно, нельзя винить  только одно руководство в том, что оно не заботится о своих работниках. Я думаю, необходимо пересмотреть деятельность отдельных подразделений, провести частичную реконструкцию. Ведь внешний вид предприятия, его доходы, престиж очень важны для потенциальных работников. Нужно все силы вкладывать в развитие.

     Планирование  карьеры – одно  из  направлений  кадровой   работы   в организации, ориентированное на определение стратегии и  этапов  развития  и продвижения специалистов. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей,  способностей  и целей  человека,  с  требованиями  организации,  стратегией  и  планами   ее развития,  выражающийся  в   составлении   программы   профессионального   и должностного роста.

Планированием и развитием карьеры  в  организации  должен заняться  менеджер  по персоналу  или начальник кадровой службы. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата  должен  спроектировать возможную  карьеру и  обсудить  ее  с  кандидатом  исходя  из  индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для  разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной,  что  существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Необходимо создать комплексную систему управления  карьерным  процессом, включающую взаимосвязанные между собой цели, функции, принципы,  структуру и  кадры  развития  карьеры. 

Цели    системы   управления и развития карьеры  в ОАО «Челябэнергосбыт»  должны включать:

формирование, развитие и  использование  профессионального  потенциала каждого работника и  организации в целом;

обеспечение  преемственности  профессионального  опыта   и   культуры организации;

достижение  взаимопонимания между организацией и работником по вопросам его развития и продвижения;

создание благоприятных  условий для развития и продвижения  персонала и др. 

Основными  функциями  будут:

- исследование  проблем,  связанных   с   выявлением   потребностей   в  кадрах, с их развитием  и продвижением;  прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях; 

- планирование  профессионального развития  (учебы,  стажировок  и  др.), процедур  оценки  и  должностного  перемещения  (повышения) руководителей и специалистов;

- организация процессов обучения, оценки, адаптации и профессиональной ориентации;

- активизация   карьерных    устремлений    руководителей и специалистов,    создание       благоприятных   условий  для  самоуправления  карьерой;

- контроль  за  выполнением  функций,  оценка  эффективности  управления карьерным  процессом на основе определенной системы показателей.

Эффективность  реализации   функций   системы   развития карьеры  может  быть  достигнута  посредством  их интеграции, комбинирования в различные технологии, среди  которых  наряду  с такими  универсальными  персонал-технологиями,  как  управление  по   целям, обучение,  управление  адаптацией  и  профессиональной  ориентацией,  должны применяться и специфические карьерные:  работа  с  резервом  на  выдвижение, индивидуальное  психологическое  консультирование   по   вопросам   карьеры, моделирование карьерограмм. Достижение целей, реализация функций и технологий управления карьерой и ее развития должны происходить на основе  определенных принципов:

- коллегиальность  в принятии решений по карьере; 

- совмещение  целей организации и индивидуальных интересов работника;

- непрерывность  развития и продвижения; 

- прозрачность   процедур   и   технологий   оценки,   механизма   должностных  перемещений  (информирование  персонала   о   вакансиях,   об   условиях   их замещения, критериях отбора);

- экономичность   развития,  отбора  и  продвижения   (например,   обучение   в  деятельности, «новые знания –  под новую должность»). Сегодня  обучение очень актуально. Переобучать  следует, в первую очередь,  рабочих, которые осуществляют  прокладку проводов.

Решение проблемы структуры и  кадров  управления  карьерным  процессом должно включать  два  основных  момента.  Во-первых,  субъектами  управления должны быть сами деятели  карьеры  –  руководители (непосредственные  начальники,   кураторы,   наставники).   Таким   образом, каждый из них одновременно является субъектом управления и  своей  карьерой, и карьерой подчиненных. Во-вторых,  структура  управления  карьерой  должна являться  неотъемлемой  частью  системы  управления  персоналом  в  виде  ее подсистемы  развития  и продвижения кадров,  и функции в рамках  данной подсистемы должны выполняться специалистами в области управления и развития карьеры.

Механизм  развития карьеры на предприятии должен включать совокупность организационно-административных, социально-психологических, экономических и морально-нравственных средств и  методов воздействия на продвижение сотрудника. В рамках этого  механизма  должны в комплексе применяться такие методы, как фиксирование условий,  требований  к развитию  и  продвижению в  должностных   инструкциях,   уставе предприятия; создание корпоративной культуры, поощряющей стремление  к карьере как самовыражению в рамках организации и  осуждающей  карьеризм  как ориентацию на  продвижение  ради  получения  дополнительных  выгод  любой ценой; материальное и денежное стимулирование карьерного  движения. 

Развитие карьеры  как  стратегия,  как   определенный   подход   к управлению человеческими  ресурсами не может не затрагивать  все  остальные элементы системы управления персоналом.  В  частности, набор,  отбор и  найм  может происходить по принципу, называемому в современной теории управления «принципом  пирамиды», согласно которому за счет внешних источников рабочей силы формируется только основание  пирамиды организационной структуры  (то  есть  заполняются  должности,  не  требующие высокой квалификации и глубокого  знания  особенностей  организации),  а  за счет внутреннего рынка труда, на основе  формирования  системы планомерного развития и продвижения персонала в организационном пространстве  заполняются вакансии, находящиеся в верхней части  организационной  пирамиды  (ключевые, руководящие должности, требующие высокой квалификации). Я думаю, что именно по этому «принципу пирамиды» следует выстраивать структуру персонала на предприятии ОАО «Челябэнергосбыт»

На начальном  этапе предложение предприятием возможностей  развития карьеры  сотрудникам может формироваться  из  простых  программ в виде обучения и более детализированных консультационных услуг по совершенствованию дальнейших планов продвижения по службе. Данные программы при рациональном подходе не требуют больших затрат, хотя и способны  оказать существенное  мотивирующее воздействие.

Я бы предложил  следующую схему карьерного роста  молодому экономисту в ОАО «Челябэнергосбыт»

 

 

 

 

 

 

 

Создаваемая программа  по возможностям продвижений на предприятии  должна включать в себя следующие  услуги:

1) давать широкий  спектр информации о вакантных  местах и о квалификации, которая  нужна, чтобы их занять;

2) указывать  систему, в соответствии с которой  квалифицированные служащие могут  претендовать на эти места; 

3) помогать работникам  устанавливать цели карьеры. 

Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны: регулярно предлагаться; быть открытыми для всех работников; модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.

Общей целью  программ развития карьеры является сочетание  потребностей и целей  работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.

Для оказания консультационных  услуг  сотрудникам  предприятий   по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и  неформальные консультации. Первый способ подразумевает  привлечение   специалистов,  либо формирование специализированного структурного подразделения на  предприятии. Второй – менее  затрачен, хотя его возможности зачастую менее широки. Для ОАО «Челябэнергосбыт» больше всего подходит использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры. Для этого в  обязанности  управленческого  штата  необходимо  включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои  возможности  и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и  это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя  должна быть частью оценки исполнения обязанностей  работником.  Характерной  чертой эффективной  оценки  работы  является  то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем – таким образом пробуждается интерес к планированию  продвижения. Руководители  должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.