Проектирование и конструирование организации: сущность, задачи, факторы, стратегии

Подобным же образом обстоит дело и со сводимостью  целей организации к целям  составляющих ее индивидуумов. Если признается, что целостности высших уровней  не сводимы к составляющим их целостностям более низких уровней, такая точка зрения может приниматься только условно.

Проблема здесь  имеет общий характер и заключается  в том, чтобы найти способ, позволяющий  с пользой применить логически  целостное, конструктивное описание для совершенствования объектов, природа которых противоречива и заведомо более сложна, чем используемые описания. Очевидно, единственная возможность состоит в том, чтобы, используя ценные качества нормативных моделей, ни на одну минуту не выпускать из виду их служебный, инструментальный характер, «видеть» организацию через модель, но не отождествлять их. С. Янг, по-видимому, в большей мере, чем это, возможно, отождествляет организацию с принятой им моделью.

Рассматриваемый подход механистичен, и этот его недостаток заключен в самих его основах. Системный анализ и системотехника были созданы, в первую очередь, для работы с объектами физического мира с целью создания технических систем, в то время как объект – организация – обладает совершенно иными свойствами. Создание новых организаций – относительно редкое явление, технические системы производятся из физических элементов, как из кубиков. Свойства этих «кубиков» достаточно хорошо известны, они меняются мало и предсказуемым образом, кубики пассивны – они не имеют своей воли. Действующая организация – объект перестройки – нечто напоминающее живой организм, в котором трудно выделить «кубики». Если элементы организации переставляются или изымаются, то свойства их меняются. Сами элементы активны и могут «хотеть» или «не хотеть». В то же время известно, что организации можно изменять и порой очень глубоко. Они могут оказывать сопротивление изменениям, но они могут и поддерживать проводимые изменения. Ясно, что методология конструирования организаций, основанная на механистических представлениях, может решать только ограниченный круг задач.

Другая группа проблем – выбор полной нормативной  модели для конкретной организации. Для всех ли организаций полезна  системная структуризация их процессов? В каких случаях она должна принимать форму формальной системы? Насколько глубокой должна быть структуризация? Должна ли «полная» модель описывать все аспекты организации, например, правовые отношения? С. Янг полагает, что построение организации на основе полной модели изменяет источник правовой нормы (источником становится система) и процесс нормотворчества. Однако власть не может быть описана в рациональных терминах волной модели, скорее, такая модель может выступать лишь как ограничение для реальной власти господствующего класса.

Совершенно  иная группа проблем связана с  техникой конструирования организаций  для тех случаев, когда возможна глубокая структуризация. С. Янг придал своей модели простую форму, и  в принципе построение проекта не требует каких-либо специальных средств; однако при обширных подвижных структурах такие средства будут совершенно необходимы.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.1.1. Типы организационной структуры.

 Каждая организация  характеризуется своей организационной  структурой, однако, можно выделить  определенные типы структур.

1. Линейная структура - иерархический способ распределения многофункциональных задач, ресурсов и властных полномочий в подразделениях организации (рис. 1).

Характеризуется только вертикальными  связями, однотипностью выполняемых  подразделениями задач, отсутствием гибкости. Используется чаще всего либо в малых организациях, либо на низших уровнях управления в больших.

 

Рис 1. Линейная структура

2. Функциональная структура    - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов с делегированием властных полномочий (рис. 2)

Данный тип  основан на функциональной специализации, стимулирует развитие профессионализма, но чаще всего используется не в  чистом виде, а органическом сочетании  с линейной структурой, образуя линейно-функциональную.Эти структуры не обладают достаточной гибкостью и адаптивностью к изменяющейся внутренней и внешней среде организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис 2. Функциональная структура

 Характеристики, аналогичные линейно-функциональным  структурам, имеют и линейно-штабные, характеризующиеся созданием при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям.

3. Штабная структура - иерархический способ делегирования задач и совещательных полномочий подразделениям организации (рис. 3).

 

Рис. 3 – Линейно-штабная структура

В основе этой схемы управления лежит  линейная структура. Все подчиненные  управляются на условиях единоначалия по всем вопросам. Но в каждом важном звене управления создаются штабы (советы, отделы), в которых имеются специалисты по отдельным важным вопросам. Штаб – это собрание функциональных специалистов в области управления, организации производства, техники и технологии, маркетинга и т.д. Штабы осуществляют мониторинг окружающей среды, на основе анализа состояния организации выявляют проблемы данной организации, разрабатывают стратегию, миссию организации, квалифицированно подготавливают стратегические решения. При этом штаб, как правило, не несет ответственности за принимаемые решения. Подготовленные решения утверждает и передает их на нижние уровни линейный руководитель. Он же несет за них ответственность. При этом руководитель должен иметь все права для подбора персонала штабов.

Эффективность этой структуры состоит  в том, что руководитель освобождается от функций стратегического планирования и сосредотачивается на выполнении конкретных оперативных задач. Такая структура рекомендуется в тех организациях, которые, с одной стороны, решают сложные комплексные проблемы с высокой степенью ответственности, с другой, – выполнение их требует сложившихся традиционных методов.

Достоинства линейно-штабной структуры  состоят в том, что в ней  осуществляется более глубокая, чем  в линейной, проработка стратегических вопросов, происходит некоторая разгрузка высших руководителей. При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура приближается к линейно-функциональной структуре управления, появляется возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. К недостаткам линейно-штабной структуры можно отнести возможность выработки неправильной стратегии организации, т. к. недостаточно четко распределена ответственность: лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении и не несут полной ответственности в случае провала дела, усиливается тенденция к чрезмерной централизации управления и т.д.

4. Дивизионная структура - иерархический способ распределения специализированных задач и ресурсов по каждому продукту автономно

(рис. 4).

Рис. 4 – Дивизиональная структура управления

 Переход  к такой структуре оправдан, когда  в рамках функциональной структуры  руководство не может уже эффективно  осуществлять стратегическое руководство.  В рамках организации выделяются  тогда автономные направления  и, в соответствии с диверсификацией ее деятельности, у каждого из этих направлений появляется свой руководитель и своя линейно-функциональная структура. Структурирование может быть не только по продукту, но и по территориальному признаку.

5. Матричнаяструктура - не иерархический способ распределения задач и ресурсов в подразделениях организации с временным делегированием властных полномочий (рис. 5)

 

Рис 5. Матричная структура

 Эта структура  наиболее адаптивна к изменениям  внешней среды с максимально  эффективным использованием персонала.  В одну команду, для осуществления конкретного проекта собираются специалисты из различных подразделений организации, которой руководит менеджер проекта. После завершения проекта, работники возвращаются в свои подразделения. Существует множество горизонтальных связей и двойное подчинение, нарушается принцип единоначалия, но достигается гибкость, оперативность.

 

2.2. Практическая  часть.

Открытое акционерное  общество «Челябэнергосбыт» создано  в результате реорганизации ОАО  «Челябэнерго» в форме выделения (решение годового общего собрания акционеров ОАО «Челябэнерго», проведенного 26-30 июня 2004 г., протокол  от 15 июля 2004г. №15) и зарегистрировано в качестве юридического лица 31 января 2005 года.

По организационно-правовой форме данное предприятие открытое акционерное общество  - это акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров, признается открытым акционерным обществом

      Общество является коммерческой  организацией. Основным видом деятельности ОАО «Челябэнергосбыт» является оптовая торговля электрической и тепловой энергией (без их передачи и распределения). ОАО «Челябэнергосбыт» является основным энергоснабжающим предприятием Челябинской области, территория которой составляет 87,9 тысяч квадратных километров. Численность работающих составляет 1378 человек.

У ОАО «Челябэнергосбыт»  существуют следующие филиалы:

-                 Челябинский филиал- 151 человек

-                 Центральный филиал- 226 человек

-                 Троицкий филиал-130 человек

-                 Златоустовский филиал-235 человек

-                 Магнитогорский филиал-147 человек

ОАО «Челябэнергосбыт» развивается по стратегии прибыльности, следовательно, для работников предприятия будет характерно внутрипрофессиональное карьерное развитие, то есть повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии, освоение передовых приемов работы и т.д.

В ОАО «Челябэнергосбыт» выделяют следующие категории должностей:

1. Производственный персонал:

• Руководители, специалисты и служащие – мастера, начальники участков, инженеры, электромонтеры и т.д. 
• Рабочие основного производства – техники  и т.д.
• Рабочие вспомогательного производства – отсутствуют.

2. Административно-управленческий персонал:

• Руководители, специалисты и служащие – генеральный директор, экономист и т.д.
• Вспомогательный персонал – курьеры, референты и т.д.

 

Система развития карьеры на предприятии

Карьера сотрудника в организации складывается из желания  самого сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Профессионально-квалификационное продвижение рабочих в ОАО «Челябэнергосбыт» представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низких к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.

В ОАО «Челябэнергосбыт» управление деловой карьерой сотрудника – это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

Руководитель  формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника (или выбирает определенного человека) в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.

В ОАО «Челябэнергосбыт» наиболее распространенным являются линейно-функиональное и внутрипрофессиональное продвижение рабочих. Вопрос о дальнейшем продвижении и развитии каждого конкретного работника зависит от результатов аттестации, с помощью которой определяется соответствие занимаемой должности, а так же стажа работы в ОАО «Челябэнергосбыт».

Сегодня руководство  при организации профессионально-квалификационного  продвижения рабочих опирается на типовые решения и все меньше уделяет внимание планированию индивидуальной карьеры.

На данном предприятии  существует «Положение об обучении работников». Согласно этому положению предприятие  может предоставить работнику право  на получение высшего профессионального образования, послевузовского образования,  право на прохождение специализированных и целевых курсов повышения квалификации. Решение о предоставлении возможности получения высшего или послевузовского образования принимает генеральный директор. Направление на курсы осуществляется  заместителем  Генерального директора по персоналу в соответствии с утвержденным  в  Обществе  планом обучения. Так же проводятся тематические  курсы  обучения   персонала основам рыночного хозяйства, управления акционерной компанией  и проводятся постоянно на базе  ОАО «Челябэнергосбыт» силами  его  специалистов  или  привлеченных преподавателей учебных заведений и научных учреждений.

Процедуру карьерного роста на предприятии ОАО «Челябэнергосбыт»  можно представить с помощью схемы:

Поэтапную систему  развития сотрудников можно представить  в таблице 2.1.

 

Таблица 2.1.

Карьерное развитие работников ОАО «Челябэнергосбыт» 

Цель развития работников	Получение качественной рабочей силы Развитие лояльности работников Снижение затрат на адаптацию новых работников при выполнении трудовых обязанностей.
Объект развития	Сотрудники  ЗАО РЭС
Субъект развития	Наставники  из сотрудников данного предприятия. Курсы. Обучение в  ВУЗе.
Критерии определения  потребности в развитии	Поиск работников на открытые вакансии из числа работников ЗАО РЭС. Повышение квалификации работников.  Обучение  в связи с производственной  необходимостью
Период развития	От 2 недель до 3,5 лет, в зависимости от сложности  обучения.
Методы развития	Перемещение на вышестоящую должность или должность, требующую высокой ответственности. Повышение квалификации, обучение на курсах Заочное обучение в ВУЗе.