Прибыль предприятия: ее формирование и оптимизация

Для повышения  результативности деятельности предприятия нужно формировать действенную систему управления прибылью, которая является одним из наиболее значимых направлений системы финансового менеджмента и тесно связана с другими системами управления. Управление прибылью предприятия представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с обеспечением такого состояния финансовых ресурсов, их формированием и распределением, которая позволила бы предприятию развиваться на основе роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности и кредитоспособности, а также обеспечение и поддержание финансового равновесия предприятия.

Рис. 1.1. Экономические принципы управления прибылью предприятия

 

Управление прибылью с применением финансового механизма может достичь необходимого результата лишь в случае согласованного действия всех его элементов. Мы предлагаем следующую структуру механизма управления прибылью предприятия (рис. 1.2).

Структура механизма  управления прибылью предприятия охватывает элементы обеспечения управления прибылью, в частности информационно-аналитическое и государственное нормативно-правовое регулирование вопросов формирования и распределения прибыли, внутреннюю политику управления деятельностью предприятия, инструменты формирования доходов, расходов и распределения прибыли.

Основой эффективного функционирования механизма управления прибылью является согласованное , целенаправленное, взаимодополняющее функционирование всех составных частей механизма. При этом необходимо четко сформулировать главную цель, для достижения которой используется финансовый механизм. Главной целью механизма управления прибылью является определение путей наиболее эффективного ее формирования, распределения и использования, направленных на развитие предприятия и рост его рыночной стоимости.

 

Рис. 1.2. Составляющие механизма управления прибылью

 

Вопросы стратегического  управления прибылью наиболее детально освещены в трудах А. Поддерегина, И. Бланка, Е. Бригхема, Е. Стояновой, О. Отпущенниковой, В. Савчука Эти авторы практически идентично определяют стратегические цели предприятия, функционально-организационные блоки (управление затратами, доходами и распределением прибыли) и типы стратегии. А.Н. Поддерегин выделяет два типа стратегии управления прибылью: агрессивную (наступательную) стратегию (обеспечение роста дохода при стабильном уровне затрат) и защитную (обеспечение контроля затрат с целью увеличения прибыли как разницы между доходами и затратами фирмы). В. Савчук признает, что центр прибыли увеличил свою эффективность, если удается получить ту же прибыль при меньшем уровне издержек или увеличить прибыль при неизменном уровне издержек. Таким образом, в глобальном плане, предприятие должно стремиться либо к максимизации своего дохода в конкурентной борьбе (даже за счет дополнительных затрат), либо к экономии затрат и снижения себестоимости продукции.

Наиболее значимой дилеммой организации работ в компании является установление оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией. В современных условиях ощущается тенденция к переходу к децентрализованному управлению предприятием, когда предприятие разделяется на отдельные центры прибыли (дивизионы), каждый из которых сам отвечает за результаты своей деятельности с точки зрения прибыли (а не с точки зрения денежных потоков). В качестве дивизиона может выступать: отдельная бизнес-единица, на выходе которой появляется готовый продукт, или подразделение предприятия, выполняющее самостоятельную функцию и производящее определенный продукт, который либо поступает на вход другого дивизиона, либо может выступать в виде готовой продукции. С точки зрения функциональной организации центр прибыли появляется тогда, когда в рамках одного подразделения предприятия объединяются и производственная, и маркетинговая функции.

Обеспечение эффективного управления прибылью предприятия определяет ряд требований к этому процессу, основными из которых, по мнению И. Бланка, являются: интегрированность с общей системой управления предприятием, комплексный характер формирования управленческих решений, высокий динамизм управления, многовариантность подходов к разработке отдельных управленческих решений, ориентированность на стратегические цели развития предприятия. Нет смысла оспаривать подобный подход, в то же время нужно отметить, что перечисленные выше принципы характерны для управления любым объектом финансового менеджмента. На основе анализа научных источников можно констатировать, что специфических принципов управления прибылью нет.

Модель управления прибылью субъекта хозяйствования –  это совокупность финансово-правовых и организационно-технических методов и приемов прогнозирования, планирования и контроля за формированием доходов предприятия с целью поддержания принятого уровня прибыльности в долгосрочной перспективе и достижения других целей, поставленных корпоративной стратегией.

Построение  системы управления прибылью требует  формирования систематизированного перечня объектов этого управления. Такая систематизация объектов управления должна с одной стороны отражать функциональную направленность этого управления, а с другой – различные его уровни.

Процесс управления прибылью предприятия базируется на определенном механизме. В структуру механизма управления прибылью входят следующие элементы:

1. Государственное  правовое и нормативное регулирование  вопросов формирования и распределения прибыли предприятия.

2. Рыночный механизм  регулирования формирования и использования прибыли предприятия.

3. Внутренний  механизм регулирования отдельных  аспектов формирования, распределения  и использования прибыли предприятия.

4. Система конкретных  методов и приемов осуществления  управления прибылью.

Эффективный механизм управления прибылью предприятия позволяет в полном объеме реализовать стоящие перед ним цели и задачи, способствует результативному осуществлению функций этого управления. Конкретизация функций управления прибылью в значительной степени определяется отраслевыми особенностями предприятий, их размерами, а также конкретными организационно-правовыми формами деятельности.

Согласно стандартам учета, прибыль предприятия формируется  как сумма финансовых результатов по всем видам деятельности. В то же время анализ официальных статистических данных и финансовых отчетов конкретных предприятий показывает, что основной источник прибыли – операционная деятельность. В условиях неразвитости финансового рынка и постоянного дефицита свободных денежных средств предприятия недостаточно активно осуществляют финансовую и инвестиционную деятельность, которые, не являясь основной деятельностью, служат источником пополнения средств предприятия и могут приносить прибыль. Таким образом, существующая проблема включает два взаимосвязанных аспекта: с одной стороны, предприятия практически лишены финансовых ресурсов, которые могут быть направлены на финансовый рынок; с другой стороны именно финансовые операции могли бы увеличить прибыль хозяйствующих субъектов. ПБУ дают определение финансовой и инвестиционной деятельности предприятия, определяют их роль в формировании финансового результата, но не используют такие понятия как «финансовая прибыль (убыток)» или «инвестиционная прибыль (убыток)» (в отличие от «финансового результата от операционной деятельности»). Исходя из этого, можно сделать вывод, что финансовая и инвестиционная деятельность носят подчиненный характер по отношению к целям и задачам операционной деятельности предприятия и часто оказывают не прямое, а опосредованное влияние на формирование прибыли. Таким образом, генеральной целью управления прибылью предприятия является управление формированием прибыли от операционной деятельности. Модули «управление прибылью от финансовых операций» и «управление распределением прибыли» в иерархии целей финансового менеджмента носят подчиненный характер и зависят от эффективности реализации генеральной цели.

На величину операционной прибыли влияют главным  образом два показателя: объем  реализации (зависящий, в свою очередь, от цен, качества продукции и других спросообразующих факторов) и себестоимость продукции.

Степень чувствительности операционной прибыли к изменению  объема реализованной продукции неоднозначна на предприятиях, имеющих различное соотношение переменных и постоянных операционных затрат. Чем выше удельный вес постоянных издержек, тем в большей степени изменяется сумма операционной прибыли по отношению к темпам изменения объема реализации продукции.

Методика анализа  прибыли и себестоимости зависит  от полноты включения затрат в  себестоимость, наличия раздельного учета переменных и постоянных затрат.

Методология ценообразования представляет собой совокупность общих правил, принципов и методов разработки концепции ценообразования; определение и обоснование цен; формирование системы цен; управление ценообразованием. Текущие условия, которые формируют окружающую среду предприятия, перманентные ресурсные ограничения ставят проблему выбора оптимального метода ценообразования.

В основе менеджмента  как концепции рыночного управления лежит объективная тенденция  к обобществлению производства, в результате которого у крупнейших фирм появилась возможность воздействовать на рынок, осуществляя его раздел, влиять на характер и механизм экономических отношений, регулирующих связи между рынком и производителем. На современном этапе важнейшее значение в теории управления приобретают проблемы взаимодействия с внешней средой, учета изменений внешней среды в деятельности отдельных компаний, ориентации предприятия в сложившихся условиях. Прибыль – не причина существования фирмы, а результат ее деятельности, который в конечном итоге определяется рынком. Прибыль создает определенные гарантии дальнейшему функционированию фирмы, поскольку только прибыль и ее накопление на предприятии позволяют ограничивать и преодолевать риски, связанные с реализацией товаров на рынке. Придавая важное значение регулированию рыночных отношений, теоретики менеджмента делают особый упор на необходимость приспособления фирмы к требованиям рынка по каждому конкретному продукту, выпускаемому фирмой. Организационно-технический аспект этой идеи направлен на так называемое «планирование продукта», которое охватывает систему мероприятий по изучению рынка конкретного товара, составлению программ и прогнозов, разработку и внедрение на рынок нового товара, составлению программ и прогнозов, разработку и внедрение на рынок нового товара, по активизации спроса на товары и получению высокой прибыли от его реализации.

Максимизация  прибыли производственного предприятия не может происходить стихийно и бессистемно. Для наращивания прибыли важно понимать, что в данный момент способствует, а что препятствует данному процессу, что невозможно без комплекса аналитических и управленческих процедур, проводить которые рекомендуется регулярно. К таким процедурам относятся:

− проведение анализа положения производственного предприятия на рынке и выработка стратегии его дальнейшего развития;

− оптимизация и нормализация бизнеса – радикальная реорганизация компании и ее позиционирование на рынке путем пересмотра базовых стратегий конкуренции;

− интенсификация труда работников и загрузки оборудования;

− обновление выпускаемой продукции вплоть до перепрофилирования;

− модернизация производства;

− внедрение прогрессивных форм организации труда;

− снижение издержек производства и издержек сбыта готовой продукции;

− повышение качества выпускаемой продукции;

− ускорение оборачиваемости капитала в производственном и финансовом циклах;

− проведение рыночной оценки активов, инвентаризации имущества и осуществление реструктуризации имущественного комплекса производственного предприятия;

− вывод непрофильных и недоходных активов, реализация излишних материалов, неустановленного и неиспользуемого оборудования;

− точное и своевременное  выполнение договоров по поставкам продукции;

− разработка мер  по снижению неденежных форм расчетов;

− корректировка  стратегии и тактики маркетинга;

− проведение реструктуризации задолженности по платежам в бюджет, по возможности – получение отсрочек и рассрочек по налоговым платежам, оформление инвестиционного налогового кредита;

− разработка программы  мер по ликвидации задолженности в части невыплаченной заработной платы;

− выявление  и устранение проблемных направлений  неэффективного расходования прибыли;

− оптимизация  структуры капитала (собственных и заемных источников).

Только при  подобном подходе можно говорить не просто о максимизации прибыли, а об управлении процессами формирования и накопления корпоративной прибыли производственного предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Особенности формирования прибыли и ее распределения на примере ООО «Книжный Дом»

2.1. Организационно-экономическая  характеристика деятельности ООО  «Книжный Дом»

ООО «Книжный Дом» является крупнейшей книжной компанией в Северо-Западном регионе, специализирующейся в области учебной литературы на иностранных языках и литературы для изучения иностранных языков. Компания является официальным дистрибьютером ряда европейских издательств (Longman, Macmillan, Hueber и других) и сотрудничает с более чем сорока издательствами России и стран СНГ. Компания работает на книжном рынке Санкт-Петербурга с 1993 года.