Повышения эффективности использования трудовых ресурсов

 

На предприятии ООО «РМЗ «Сибнефить-ОНПЗ» в 2010 году списочная численность персонала составила 559 человек. Высшее образование имеют 119 человек, из них 45 –рабочие, и 73 - инженерно-технические работники. Среднее профессиональное образование – 140 человека, из них 112 –рабочих и 28 –инженерно-технические служащие. Начальное профессиональное образование – 186 рабочих. Среднее, школы мастеров, курсы переподготовки- 135 рабочих.

Уровень образования персонала подразделений предприятия за 2011 год представляет.

 

Таблица 1.5

Уровень образования персонала подразделений предприятия за 2011 год

Образование	Всего чел.		Подразделение
			Цех №13		Цех №28		Цех №30		Цех №35		Цех №51		Управление завода
	Р служ.	Раб	ИТР	раб.	ИТР	раб.	ИТР	раб.	ИТР	раб.	ИТР	раб.	ИТР,слу	раб.
Высшее	103	50	4	15	5	10	14	5	3	9	4	4	73	7
Среднее профессиональное (техникум, колледж)	28	110	3	32	4	23	2	16	4	19	2	14	13	6
Начальное профессиональное (училище, лицей)	1	159		29		29		22		26		30	1	23
Среднее, школы мастеров, курсы переподготовки	8	101	3	15		28	5	17		14		14		13
ИТОГО по категориям	102	419 10		91	9	104	21	60	7	68	6	62	87	49
ВСЕГО чел.	560 101				113		83		77		75		136

 

На предприятии ООО «РМЗ «Сибнефить-ОНПЗ» в 2011 году списочная численность персонала составила 560 человек, темп роста составил100,18% по сравнению с 2007 годом. Высшее образование имеют 153 человек, из них 50 –рабочие, темп роста составил 91,30% по сравнению с 2007 годом, и 103 - инженерно-технические работники, темп роста- 141,10%. Среднее профессиональное образование – 138 человека, из них 110 –рабочих и 28 –инженерно-технические служащие. Начальное профессиональное образование – 159 рабочих и 1 инженерно-технический работник, темп роста составил 94,62% по сравнению с 2007 годом. Среднее, школы мастеров, курсы переподготовки- 118 рабочих, темп роста составил 92,13%

На предприятии ООО «РМЗ «Сибнефть-ОНПЗ» состояние использования рабочего времени характеризуется следующими данными, представленными в таблице1.6.

 

Таблица 1.6

Использование рабочего времени

Показатели	Условное обозначение	2010	2011	Абсолютное отклонение
1.Среднесписочная численность рабочих, чел.	Т	464	462	-2
2.Время, отработанное всеми рабочими, ч.	Ч	857251,6	867779,22	10527,62
3.В том числе сверхурочно отработанное  время,ч.		42688	46662	3974
4.Отработано чел-дней всеми рабочими	Д	2230,61	1878,31	491,5
5.Время, отработанное одним рабочим, ч.		1847,53	1876,54	24,02
6.количество отработанных одним  рабочим чел.-дней		222,5	223	0,5
7.Непроизводительные затраты, ч.		1200	1056	-144
8.Средняя продолжительность рабочего  дня, ч.		7,89	7,97	0,08

 

Каждый член трудового коллектива в 2010 году отработал 222,5 рабочих дней, а в 2011 году отработал 223 дня. Соответственно увеличилось время отработанное всеми рабочими на 10527,62 часов. Увеличилась продолжительность рабочего дня на 0,08 часа, теперь рабочий день составил 7,97 часов. Также сократились внутрисменные потери рабочего времени в расчете на одного человека на 0,08 часа (7,97-7,89), что обеспечило увеличение отработанного времени на 17,84 часа(+0,08*223). В 2011 году увеличилась продолжительность работы каждым рабочим на 3,99 часов (за счет сокращения целодневных потерь на 3,99 (7,97*0,5). Каждый член трудового коллектива недоработал 0,5 рабочих дня(223-222,5), а все рабочие 231 чел.-дней(0,5*462)

Потери рабочего времени составили в 2011 году:

=-32439,33

Общие потери рабочего времени составили:

ОП=(24,02-462)+(-46662)=-35564,76 чел.дн.

Целодневные потери рабочего времени:

= 103026-(103240:464)*462 =231 чел.-дн

= 103026-(103240:464)*462*7,97 =-716250,15 чел.-ч.

Внутрисменные потери рабочего времени:

=(7,97-7,89)*223*462-46662=-38413,92 часов.

 

Для факторного анализа кадрового потенциала по интеллектуальному показателю используем метод абсолютного отклонения. Факторный анализ кадрового потенциала проводим для Цеха 13.

Для оценки соответствие квалификации рабочих сложности выполняемых работ по Цеху 13 тарифные разряды работ и рабочих, а затем их сравнивают.

 

Таблица1.7

 

Квалификационный состав рабочих Цеха 13

Цех	Разряд рабочих	Число рабочих		Абсолютное отклонение
		Плановое	Фактическое
Токарь	1 разряд	11	13	2
слесарь	1разряд	65	67	-2
	2 разряд	-	3	3
Фрезеровщик	1 разряд	1	2	1
	2 разряд	2	-	-2
Шлифовщик	1разряд	1	1	-
Резчик	1разряд	1	1	-
Электрогазосварщик	1 разряд	3	4	1
Всего по цеху		84	91	7

 

1.Плановый средний  тарифный разряд токарей равен:

                                                                                  

Фактический тарифный разряд равен:

2.Плановый средний  тарифный разряд слесарей равен:

Фактический тарифный разряд слесарей равен:

3.Плановый средний  тарифный разряд фрезеровщиков  равен:

Фактический тарифный разряд фрезеровщиков равен:

4.Плановый средний  тарифный разряд шлифовщиков  равен:

Фактический тарифный разряд шлифовщиков равен:

5.Плановый средний  тарифный разряд резчиков равен:

Фактический тарифный разряд резчиков равен:

6. Плановый  средний тарифный разряд электоргазосварщиков  равен:

Фактический тарифный разряд электрогазосварщиков равен:

Расчеты показали, что фактическое значение показателя разряда слесарей в Цехе 13 на 0,043 пунктов выше предусмотренного планового. Это означает, что квалификация слесарей выше, чем требует сложность выполняемых ими работ. А фактическое значение показателя разряда фрезеровщиков на 0,67 пунктов ниже, чем предусмотрено планом. Такое отклонение порождает следующие последствия: с одной стороны, использование менее квалифицированного труда обеспечивает уменьшение фонда заработной платы, и как результат, снижение себестоимости оказываемых услуг и возможное увеличение прибыли; с другой стороны невысокая квалификация сказывается на качестве продукции, ее конкурентоспособности. А показатели о квалификации остальных рабочих соответствует плановым показателям. Таким образом на предприятии существуют резервы роста производительности труда такие как:

 

 

 

Рис. 1.1 – Классификация резервов повышения производительности труда на уровне предприятия

производительность труд затрат

 

 

 

2. Методические положения планирования эффективного использования трудовых ресурсов предприятия торговли

 

1. Последовательность планирования потребности предприятия в трудовых ресурсах с учетом факторов интенсификации деятельности

 

Планирование персонала это система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.

Планирование трудовых ресурсов включает в себя следующие этапы:

1. Оценка имеющихся трудовых  ресурсов. Коллектив оценивается  по количественным и качественным  показателям.

2. Оценка будущих потребностей  исходит из стратегических целей  компании, а также из краткосрочных  задач.

3. Разработка программы по развитию  трудовых ресурсов, мероприятия  по найму, подготовке и продвижению  кадров.

Оценка наличных трудовых ресурсов, позволяющая судить о нужных конфигурациях численности работников, основывается как на данных об объеме выполняемой работы, так и на анализе её содержания. Целью такового анализа является уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формирование адекватным квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

В экономической практике употребляется несколько способов анализа содержания работы. Это фото рабочего времени, в ходе которой определяются и регистрируются во времени задачи и деяния, выполняемые работником и по результатам которой могут быть довольно оценены степень целесообразности и роли значимости отдельных трудовых действий.

Другой способ предугадывает сбор нужной информации методом собеседования с работниками либо их непосредственными руководителями, 
может быть также внедрение анкетного опроса, когда работники заполняют обычный опросный лист либо дают в свободной форме письменное описание содержания выполняемой ими работы.

Перспективная потребность определяется методом прогнозирования численности персонала, нужного для реализации будущих целей компании. Эти цели могут быть связанны с расширением рынка сбыта продукции компании, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с переменами в наружной экономической среде. Во всех этих вариантах прогнозируется вероятное изменение содержания и размера работ внутри компании и оценивается внешний рынок труда и имеющаяся на нем рабочая сила.