Потребность и необходимость в реструктуризации

На сегодняшний день международная  практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она  не является единовременным изменением в структуре капитала или в  производстве. Это процесс, который  должен учитывать множество ограничений  и специфику той компании, в  которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже  имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и  методов, с помощью которых необходимо действовать.

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого  рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации может существенно различаться  в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения  конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам  метода управления проектами, то можно  выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации.

Первый этап - определение целей  реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они  определят цели и круг задач, зависит  дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить  проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы  развития и рентабельность дальнейшего  инвестирования в этот бизнес. При  проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый  анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии  и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в  результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов  развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или  иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым  разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые  параметры, которые должна достичь  система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной  программой. Формируется команда  специалистов, задействованных в  работе. Затем прорабатываются и  последовательно реализуются все  этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных  значений, компания осуществляет корректировку  программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение  программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе  команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением  целевых показателей, анализирует  полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной  работе.[13,245]

Для реализации принятых программ необходимо выполнение следующих условий:

Наличие лидера, знающего рынок, умеющего предвидеть его динамику.

В отличие от «классического» менеджера, умеющего планировать, контролировать и управлять финансами, производством, лидер преобразует и обновляет, предвидит возможности, которые  не видят другие. Лидер формирует  стратегию и направляет творческую энергию работников на реализацию этой стратегии.

Выработанная стратегия развития предприятия (программа выхода из кризиса) не должна быть декларацией. Главное  не «что делать» и даже не «как делать», а главное «кто делает».

Новая организационная структура  должна отражать стратегию выхода из кризиса и комплектоваться способными, независимыми специалистами, в конкретную работу которых лидер не вмешивается. Он отслеживает процесс через  систему управленческого учета.

Делегирование полномочий, в рамках которого работники разворачивают  мероприятия антикризисной программы, чем обеспечивается отдача на вложенные, ресурсы.

Децентрализация, при которой каждое подразделение, центр финансовой ответственности  становятся рыночно чувствительными  и вносят свой существенный вклад  в результаты реализации программы  за счет многофункционального командного подхода.

Анализ, сегментирование и моделирование  рынка, позиционирование товара.

Выбор приоритетов распределения  средств с учетом интересов предприятия  в целом и оценка последствий  принимаемых решений.

Как показывает практика вывода предприятий  из предбанкротного состояния, какой  бы хорошей программа ни была и  какими бы авторитетными компаниями она ни разрабатывалась, она не будет  реализована до тех пор, пока не будут  использованы соответствующие механизмы  реализации антикризисных программ.

Прежде всего, необходимо обеспечить комплексную информационную поддержку:

- планирование и организацию производственной и проектной деятельности на всех рабочих местах предприятия;

- объективный контроль ее результатов;

- оперативное принятие решений управляющими и специалистами всех уровней.

Для выхода на уровень безубыточности инновационной фирме необходима действенная система планирования, учета, контроля и анализа показателей  по центрам финансовой ответственности (подразделениям), руководители которых  несут полную ответственность за затраты, которые формируются в  данных подразделениях.

Сегодня лишь немногие российские предприятия  пошли на кардинальные преобразования в области децентрализации управления и стали на путь формирования центров  прибыли, центров инвестиций, филиалов, дочерних предприятий. Но именно здесь  было создано и воспитано поколение  руководителей, способных работать в нынешних условиях, принимать самостоятельные  решения и нести ответственность  за их последствия.

Последствия неправильно построенных  организационных отношений:

- возможная потеря административной власти, управляемости, контроля, вплоть до отрыва от материнской компании и стремление работать на сторону в ущерб основным заказам;

- риск возможного банкротства в результате нарушения связей между функциональными подразделениями;

- психологическая неготовность, как центра, так и подразделения к работе в новых условиях.

Все вышеперечисленные последствия  неправильно построенных организационных  отношений должны быть учтены на протяжении всего процесса реструктуризации предприятия.[2,116]

Подводя итог можно сказать, что  реструктуризация как метод антикризисного управления, в условиях экономического кризиса для отечественных предприятий  является одним из самых оптимальных  способов сохранения уже достигнутых  результатов, повышения эффективности  текущей деятельности предприятия  и создания условий для его  дальнейшего развития, как на краткосрочную, так и на долгосрочную перспективу.

 

Заключение

Поскольку у большинства руководителей  российских предприятий не хватает  разнообразных управленческих и  профессиональных навыков, необходимых  для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем.

Эффективность консультирования зависит  не только от консультанта, но и от существующих на фирме управленческих отношений, а также налаживаемых взаимоотношений  между топ-менеджерами фирмы и  консультантами. Наибольший успех достигается, тогда когда консультанту удается  научить и побудить топ-менеджера  самостоятельно осмысливать и переосмысливать  ситуации на уровне рефлексивного управления, для которого изучение экономического потенциала и его использование станет естественным систематизирующим фактором.

Весь спектр возможных средств  в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса  мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.

В рамках общей концепции путем  реализации оперативных мероприятий  должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а  также задача улучшения результатов  деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения  качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота  в короткие сроки).

На более отдаленную перспективу  предприятию следует осуществить  глубокие, обусловленные рынком внутренние стратегические преобразования Предприятие  только в том случае может достичь  долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий  рынка и конкуренции будет  выработана адекватная стратегия, создана  эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

Однако большинство отечественных  предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос — выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.

Таким образом, механизм банкротства  должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного пред приятия, а прежде всего как возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы

1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий. – М.: Альпина паблишер, 2002.

2. Антикризисное управление. /Под ред. К.В. Балдина. – М.: Гардарики, 2005.

3.Антикризисное управление. Экономические основы. /Отв. Ред.  В.П. Панагушин. – М.: Инфра-М, 2004.

4. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия. – М.: Юнити, 2007.

5. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия. – М.: Юнити, 2001.

6. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы. – М.: Дело, 2004.

7. Ельчанинов Д.В. Современные экономические инструменты антикризисного управления предприятиями. – Самара: Изд-во СГЭУ, 2008.

8. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации. // Проблемы теории и практики управления. 2009.

9. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление: теория и практика. – М.: Юнити, 2006.

10. Кован С.Е. Теория антикризисного управления предприятием. /Под ред. М.А. Федотовой, А.Н. Ряховской. – М.: КноРус, 2009.

11. Попов Р.А. Антикризисное управление. – М.: Высшая школа, 2003.

12. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий. – М.: Экономика, 2000.

13. Черникова Ю.В. Финансовое оздоровление предприятий. – М.: Дело, 2005.