Потребность и необходимость в реструктуризации

Содержание

Введение…………………………………………………………………………….3

1. Потребность и необходимость в реструктуризации…………………………...5
2. Виды реструктуризации………………………………………………………….9
3. Реструктуризация как метод антикризисного управления…………………...13

Заключение………………………………………………………………………….22

Список использованной литературы……………………………………………...24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменения  со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и  функций. Такое изменение называют реструктуризацией. От того, насколько  умело компания проведет этот процесс, зависит ее коммерческий успех. Таким  образом, реструктуризация является эффективным  рыночным инструментом повышения конкурентоспособности  предприятий.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, нехватке оборотных  средств, высоком уровне дебиторской  и кредиторской задолженности.

Главная цель реструктуризации –  поиск источников развития предприятия  с помощью внутренних и внешних  факторов. Внутренние факторы основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегий создания стоимости за счет собственных и  заемных источников финансирования; внешние – на реорганизации видов  деятельности и структуры предприятия.

В результате изучения последних тенденций  в области теории и практики управления в качестве наиболее актуального  направления стратегического менеджмента  можно выделить ресурсную концепцию. В рамках данной концепции предметом  внутреннего анализа в первую очередь являются стратегические компетенции  предприятия, которые относятся  ко всей совокупности продуктов и  услуг организации и нуждаются  в особом подходе с точки зрения управления. Предприятие должно рассматриваться  как «портфель организационных  компетенций». Поэтому одним из результатов  этого анализа и диагностики  должна стать идентификация организационных  компетенций, которые и составляют потенциал предприятия.

Актуальность темы: изучение реструктуризации предприятия, основных ее этапов представляется актуальным, поскольку это радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.). Она включает в себя: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Целью работы  является изучить реструктуризацию предприятия как метод антикризисного управления.

В рамках поставленной цели были сформулированы следующие основные задачи:

1. Рассмотреть теоретические вопросы  реструктуризации предприятий, раскрыть  понятие реструктуризации и его  виды.

2. Потребность реструктуризации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Потребность и необходимость в реструктуризации

Переходный характер в российской экономике требует особого подхода  к выявлению и использованию  факторов экономического развития, важную роль среди которых играет системная реструктуризация организаций. Она преследует цель быстрой адаптации предприятий к рыночным условиям хозяйствования, мобильности управления, роста показателей экономического развития, увеличения уровня занятости, обеспечения стабильности российского общества.

Коренные преобразования на микроуровне  проводились по ряду направлений: во-первых, изменение форм собственности расширило  количество организационно-правовых форм предприятий; во-вторых, переход от отраслевого принципауправления к корпоративному потребовал изменение структуры промышленности в стране; в-третьих, переход к рыночным условиям хозяйствования изменил цели и приоритеты деятельности предприятий, что повлекло за собой преобразование структурной организации. [6,130]

В рыночных условиях, где постоянны  только перемены, возникает потребность  в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными. Обостряющая конкуренция инициирует стремление субъектов рынка догнать и перегнать остальных, пока не поздно, а для этого нужны механизмы, которые помогут решить появившиеся проблемы. Изменения в окружающей среде и кризисные явления также являются стимулами для преобразования бизнеса.

По оценкам зарубежных авторов, преобразование бизнеса – это  организованное перепроектирование генетической архитектуры корпораций, которое  достигается в результате одновременной  работы по четырем направлениям (элементам) : рефреймингу, реструктуризации, оживлению (ревитализации) и обновлению.

Рефрейминг – это сдвиг в  представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Часто корпорации следуют своим  представлениям и теряют способность  вырабатывать свежие ментальные модели относительно того, что они собой представляют и чем могут стать. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Реструктуризация – это важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение. Реструктуризация – это область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление и обновление, может быть использовано для «залечивания ран» или для уменьшения их глубины. Многие компании останавливаются на реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами. Но они не станут по-настоящему конкурентоспособными, если не используют плоды этих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.[10,142]

Оживление (ревитализация) – это  усиление роста посредством установления связи организма корпорации с  окружающей средой. Часто источники  роста не уловимы, что делает процесс  его достижения более проблематичным и длительным, чем реструктуризация. Из всех четырех элементов оживление – самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.[3,315]

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и  с духом компании. Оно обеспечивает людей новыми навыками и новыми целями, что позволяет компании регенерироваться.

Существуют различные виды преобразований по определенным критериям.

Цели - в зависимости от ситуации на предприятии осуществляются мероприятия  оперативного (обеспечение выживания  на короткий срок) и долгосрочного  характера (восстановление конкурентоспособности  на длительное время).

Стадия жизненного цикла предприятия – в зависимости от стадии развития предприятия и его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на два вида:

1) превентивные преобразования, цель  которых – увеличение стоимости предприятия, сохранение собственности и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повышением эффективности его функционирования;

2) преобразования предприятия, находящегося в условиях кризиса, сконцентрированные на решениях по возвращению дееспособности, преодолению кризиса и превращению предприятия в действующее.

Уровень преобразований – изменения  могут быть внутренними (выработка  операционной, инвестиционной и финансовой стратегии создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования) и внешними (реорганизация  видов деятельности и структуры предприятия путем расширения (слияния, присоединения),сокращения (разделения, выделения) и преобразования акционерного капитала).

Наступательная и оборонительная стратегии осуществления преобразований. Предприятия, испытывающие финансовые трудности, чаще всего предпочитают оборонительную стратегию: предприятие, испытывая в течении определенного времени трудности с реализацией своей продукции, стремиться сократить объемы производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность работников предприятия, распродать излишние производственные мощности и виды бизнеса, чтобы выправить свое финансовое положение. Один из вариантов оборонительной стратегии – политика предприятия, направленная на то, чтобы отстоять свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами: сокращение затрат на производство, снижение цен и обеспечение себе успеха на рынке. Предприятие, руководствующееся наступательной стратегией, выходит на рынок с новыми видами продукции по более низким ценам, приобретает новые бизнес единицы, предприятия.[12,116]

Революционные и эволюционные модели изменений. Изменения в стратегии, производственных процессах, структуре  и культуре могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или  радикально, в виде крупных скачков.

Для революционной модели управления изменениями характерно радикальное переосмысление, перепроектирование предприятий и производственно-хозяйственных процессов, глубокие и всеохватывающие перемены, мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами), привлечение к участию убежденных сторонников перемен, использование для решительного устранения опасных тенденций.

Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и его членов. Сторонники эволюционных концепций исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система («организация» в институциональном понимании). Цель изменений - одновременное повышение производительности организации и качества труда.

Особым средством и инструментом в процессе антикризисного управления является наиболее радикальный способ преобразования предприятий – реструктуризация.

Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентированна на достижение оптимального соотношения между  прибыльностью и стабильность, главная  цель реструктуризации – обеспечение  необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменением в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организаций – в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Например, проводится функциональная реструктуризация – определенные структурные преобразования внутри организации исходя из ее функций, зависящие от выбора объекта реструктурирования и направленные на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения.

2. Виды реструктуризации

Существуют следующие виды функциональной реструктуризации:

- производственная (объект – конечный  продукт производства, технология  производства);

- рыночная (объект – система  поставки и сбыта);

- финансовая (объект – денежные  потоки внутри организации);

- социальная (объект – трудовые  ресурсы);

- управленческая (объект – структура управления, стиль, отношения).

Производственная реструктуризация включает ряд элементов:

- вредные производственные инновации.  Многие предприятия, находятся в кризисном состоянии, пытаются приобрести свою нишу за счет радикальных производственных преобразований, т.е. производство совершенно новой продукции на прежних или вновь созданных мощностях. Другой пример проведения данного вида производственной реструктуризации – реинжиниринг или модернизация бизнеса.

- технология реструктуризации. Основной  принцип данного вида производственной  реструктуризации - интеграция различных  предприятий внутри одного производственного  комплекса в единую структуру  в целях создать непрерывную  технологическую цепочку для  производства и реализации какого - либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качество и технические характеристики, а также нормализовать денежный поток между организациями – звеньями технологической цепочки.

- финансовая реструктуризация рассматривает движение денежных потоков. Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит отражение в балансе, то удобно рассматривать данный вид реструктуризации в разрезе статей баланса организации. Поэтому финансовая реструктуризация, в свою очередь, подразделяется на реструктуризацию пассивов.[4,272]

Реформирование, а точнее «реинкарнация» организации  – типичный, хотя и не совсем корректный способ проведения финансовой реструктуризации. Суть его заключается в создании на базе предприятий-должников новых  организаций, куда по заключенным договорам  переводятся все «здоровые» активы (имущество, оборудование, персонал) инициатора реструктуризации в обмен на только что выпущенные акции новых структур. В результате первоначальное предприятие, обладающее теми же активами, однако не обремененное обязательствами, продолжает благополучно существовать, но уже  под новым именем. «Старое» же предприятие, не имеющее никаких активов, является формальным ответчиком по обязательствам.Корпорации проводят реструктуризацию для решения таких задач, как совместная деятельность; рост и разностороннее развитие; соответствие требованиям рынка капитала; пересмотр приоритетов сфер бизнеса; изменение целей менеджмента.