Потребность и необходимость в реструктуризации

Совместная  деятельность характерна для экономических структур, созданных в результате организационных изменений (возможно, слияния или разделения). Если стоимость вновь созданной компании превышает сумму стоимости двух объединившихся компаний, то это может быть результатом эффективности совместной деятельности. Такой эффект достигается благодаря увеличению доходов или снижению расходов.

Рост  и разностороннее развитие. В большинстве  случаев реструктуризация продиктована необходимостью получения дополнительной прибыли и экономических выгод на основе расширения производства, формирования более разветвленной сети распространения товаров, а также создания более прочной экономической базы для поддержания научных исследований и разработок и проведения рекламных кампаний. Недавние слияния в нефтедобывающей, алюминиевой, фармацевтической отраслях промышленности ряда стран отчасти произошли именно по этим причинам.

Изменение целей менеджмента. Менеджеры могут  преследовать Цели повышения своего личного благосостояния в ущерб  корпоративному. Иногда они ради престижа стремятся увеличить численность  сотрудников корпорации, которая  не соответствует ее размерам, вследствие чего избыточный персонал приводит к снижению прибыли и стоимости акций. Менеджеры могут также стремиться к созданию более спокойной обстановки на работе, даже если это приведет к снижению стоимости акций.

Работая в частной фирме, они могут  попытаться добиться объединения с  государственной компанией, что  повышает ликвидность собственности, которой они располагают.

Реструктуризация предприятия — это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации. Ее цели:

- обеспечить стабильное и эффективное функционирование;

- увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов;

- оздоровить обстановку за счет увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

При реструктуризации должны быть соблюдены  следующие требования:

1) сохранение сформировавшегося научного, технического, производственного и  кадрового потенциала;

2) согласование интересов всех  сторон, целевая ориентация на  сбалансированность, гармонию интересов  фирмы, потребителей и общества;

3) решение проблем погашения задолженности  перед кредиторами;

4) увеличение реальных поступлений  в бюджет;

5) минимально возможное сокращение  и создание новых рабочих мест;

6) защита прав акционеров.[7,98]

В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

1. предприятие находится в состоянии глубокого кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;

2. текущее положение предприятия можно признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны.

Предприятие сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части  конкурентоспособности, отклонением  фактического состояния от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;

3. текущее положение предприятия благополучно. Задача предприятия — ускоренное наращивание отрыва от ближайших конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в случае ранней идентификации кризисной ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Реструктуризация как метод антикризисного управления

Быстрая адаптация предприятий  к рыночным условиям хозяйствования, мобильности управления, роста показателей  экономического развития достигается  с помощью метода антикризисного управления - реструктуризации.

Реструктуризация используется в  качестве средства и инструмента  в процессе антикризисного управления как радикальный способ преобразований предприятий.

Реструктуризация может применятся в трех основных ситуациях.

Во-первых, в условиях, когда предприятие  находится в состоянии глубоко  кризиса.

Во-вторых, в условиях, когда текущее  положение предприятия можно  признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности являются неблагоприятными.

В-третьих, реструктуризации могут  подвергнутся благополучные, быстрорастущие организации. Их задача состоит в  ускоренном наращивании отрыва от ближайших  конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.[1,130]

Иногда под реструктуризацией  понимаются лишь специфические преобразования на уровне предприятия. Часто реструктуризацию сводят к изменению структуры  акционерного капитала, реструктуризации имущественного комплекса.

В наиболее широком смысле, реструктуризация предприятия - это фундаментальные, комплексные изменения, в основе которых лежат трансформация  структуры бизнеса и образа функционирования предприятия, охватывающие практически  все аспекты его деятельности, конечной целью которых является преодоление кризисных явлений, повышение эффективности работы и конкурентоспособности, увеличение прибыли.

К существенным организационным изменениям в рамках процесса реструктуризации относятся преобразования производственных элементов:

- введение новых подразделений и звеньев;

- ликвидация малопроизводительных структурных единиц;

- выделения отдельных производств в самостоятельные предприятия;

- проведение слияний подразделений;

- поглощение других предприятий и др.

Необходимость реструктуризации отечественных  предприятий осознается многими  руководителями, однако пути и методы преобразований ясны далеко не всем. В  большинстве случаев перестройка  предприятий осуществляется стихийно и хаотично, чаще всего это можно  сравнить с борьбой за выживание  методом ситуационного реагирования, итог такой реструктуризации не оправдывает  возложенных на нее надежд.

В зависимости от ситуации на предприятии  осуществляются мероприятия оперативного и долгосрочного характера.

В зависимости от уровня и характерных  особенностей преобразований, изменения  на предприятии могут рассматриваться  с точки зрения внутренних и внешних  факторов. Внутренние изменения основаны на выработке операционной, инвестиционной и финансовой стратегии создания стоимости предприятия за счет собственных  и заемных источников финансирования. Внешние - на реструктуризацию видов  деятельности и структуры предприятия  путем:

- расширения (слияния, присоединения);

- сокращения (разделения, выделения);

- преобразования акционерного капитала.

В зависимости от функциональных сфер реструктуризацию можно представить  как совокупность преобразований в  следующих структурах:

- производственной (составляющие производственно-технической базы);

- организационной (экономико-правовые формы и принятое на предприятии распределение прав и обязанностей);

- кадровой (профессиональный и квалифицированный состав работников);

- финансовой (активы и пассивы).

Наиболее часто предприятия, испытывающие финансовые трудности, выбирают оборонительную стратегию, которая выражается в  том, что предприятие стремиться сократить объем производства, отказаться от убыточной продукции, соответственно сократив численность персонала, распродать излишние производственные мощности, виды бизнеса, чтобы выправить свое положение.

Организация только тогда сможет достичь  долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий  рынка и конкуренции, будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная  производственная структура, исследованы  и преобразованы слабые стороны  производственных процессов, реформирована  система управления.[9,75]

Являясь сложными системами предприятия, располагают рядом структурных  параметров, важнейшими из которых  являются:

- стратегические хозяйственные области;

- организационно-правовая форма;

- общая организация.

В зависимости от выбранных параметров предприятия в систематизации выделены важнейшие области структурных  преобразований:

область 1 - изменения в организационной  стратегии;

область 2 - выбор организационно-правового  оформления избранной стратегии;

область 3 - преобразования в структуре  управления.

Основное преимущество предлагаемого  принципа построения систематизации - рассмотрение организации как многопланового явления.

В зависимости от целей и задач, которые предприятие ставит перед  собой, а также от выбранной им стратегией развития, определяются инструменты  и методы, с помощью которых  проводится реструктуризация.

Реструктуризация - это важный подготовительный этап в деятельности предприятия, позволяющий  компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечит ей конкурентоспособность. Это область преобразования, в  которой отдача самая быстрая, а  трудности самые существенные.

Многие компании, обманутые своими быстрыми победами, останавливаются  именно на реструктуризации. Но конкурентоспособности  они добиваются, только если используют плоды своих побед для обеспечения  более долгосрочных программ преобразования.

Оживление - это усиление роста  посредством установления связи  организма организации с окружающей средой.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса и с духом компании. Оно обеспечивает людей новыми навыками и целями.

Реструктуризация - это наиболее радикальный  способ преобразований в антикризисном  управлении. Она обеспечивает предприятиям необходимые условия для достижения баланса между прибыльностью  и стабильностью. При реструктуризации преобразованию подвергается какая-либо функция или их совокупность, в  зависимости от выбора объекта.

В процессе функциональной реструктуризации проводятся определенные структурные  преобразования, зависящие от выбора объекта реструктурирования.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком  уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто  проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов  бизнеса или рыночных условий  требует адекватного изменения  системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это  повышение конкурентоспособности  компании с последующим увеличением  ее стоимости. В зависимости от целевых  установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с  целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном  состоянии), или с целью улучшения  платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных  к прямым издержкам) издержек, выделения  и продажи непрофильных и вспомогательных  бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного  проведения становится возросший поток  чистой текущей стоимости будущих  доходов, рост конкурентоспособности  компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как  оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому  существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную  и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это  долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы  предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все  элементы компании. В ходе такой  реструктуризации используются различные  механизмы. При этом в зависимости  от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка  общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная  реструктуризация затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями  в функциональных областях разрозненно  занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят  хаотичный характер, а их влияние  на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому  неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.