Планирование хозяйственной деятельности предприятия ООО «УРАЛСИБ» : план производства

Персонал – одно из важнейших  конкурентных преимуществ компании, поэтому его развитию уделяется  большое внимание, а также и  на формирование корпоративной культуры. Формирование единой корпоративной  культуры, стимулирующей всестороннее развитие сотрудников и способствующей достижению стратегических целей Лизинговой компании «УРАЛСИБ», базируется на следующих  инициативах:

Кадровая политика. Политика в области управления персоналом направлена на предоставление каждому  сотруднику возможностей для полного  раскрытия навыков, знаний и талантов и призвана обеспечить устойчивость компании как бизнес-организации.

Мотивация. Мотивационная  программа Лизинговой компании «УРАЛСИБ»  построена на сочетании общекорпоративных  и индивидуальных целей и призвана формировать культуру премирования по

результату.

Развитие и  командообразование.

Лизинговая компания «УРАЛСИБ»  активно использует как дистанционные, так и очные формы обучения сотрудников. В компании специально разработаны обучающие программы  по продуктам розничного и корпоративного лизинга. Особое внимание уделяется  формированию профессиональных компетенций  в области продаж лизинговых продуктов  и формированию управленческих навыков. Для новых сотрудников разработаны система стажировок в лучших филиалах и система наставничества, обеспечивающая эффективную систему адаптации новых сотрудников в компании.

Большое внимание уделяется  командным тренингам. Для руководителей  филиалов и TOP-менеджмента Лизинговой компании «УРАЛСИБ» регулярно проводятся региональные конференции и командообразующие  мероприятия. Социальная политика направлена на формирование социального партнерства  между Лизинговой компании «УРАЛСИБ»  и персоналом и включает в себя такие направления, как: создание качественных условий микроклимата в офисных  помещениях; здоровый образ жизни; социальные программы.

Надо сказать, что сотрудники организации, не занимающие места в  управлении, занимают такие должности, как юрист организации; менеджер по работе с клиентами; агент по продаже  лизинговых услуг. Задача агента - продать  финансовую услугу (лизинг) с учётом потребности клиента и интересов  компании. Должностные обязанности  агента по продаже лизинговых услуг  такие:

- привлечение и консультирование  потенциальных клиентов по стандартным  лизинговым продуктам;

- предварительная квалификация  и анкетирование потенциальных  клиентов;

- проведение переговоров  и деловых презентаций.

Таким образом, цель есть, задачи ясны, персонал на своих местах, контроль осуществляется. Все стадии планирования хозяйственной деятельности внутри предприятия пройдены. Теперь следует правильно избрать стратегию развития для успешного существования на рынке.

 

 

 

 

 

2.3. Стратегия развития ООО «УРАЛСИБ».

Главная задача стратегического  планирования состоит в выработке  стратегии, структуры, объёмов и  направлений капитальных вложений исходя из конечных финансовых и рыночных целей предприятия, поэтому для  начала необходимо составить прогноз, т.е. разработать производственно-сбытовую программу, непременно учитывая факторы  внешней среды.

Так как на одной из стадии планирования было определено, какой  именно деятельностью будет заниматься предприятие, важно принять во внимание, будет ли выпускаемая продукция (товар или услуга) соответствовать  запросам потребителя, удовлетворять  его потребности. А в наше время  люди часто прибегают к услугам  банков с тем, чтобы взять кредит на недвижимость, автокредит, кредит на образование, кредит для создания собственного бизнеса или любой другой вид  кредита.

Лизинг, хотя и имеет недостатки по сравнению обычной ссудой (сложность  организации, стоимость лизинга  больше ссуды), всё же имеет ряд  преимуществ. К примеру, он предполагает 100%-ное кредитование и не требует  немедленного начала платежей. При  использовании обычного кредита  для покупки имущества предприятие  должно около 15% стоимости покупки  оплачивать из собственных средств. При лизинге контракт заключается  на полную стоимость имущества. Арендные платежи обычно начинаются после  поставки имущества арендатору либо позже. Мелким и средним предприятиям проще получить контракт по лизингу, чем ссуду. Лизинговое соглашение более  гибко, чем ссуда, поскольку предоставляет  возможность выработать удобную  для покупателя схему финансирования. Ссуда всегда предполагает ограниченные сроки и размеры погашения. Лизинговые платежи по договоренности сторон могут  быть ежемесячными, ежеквартальными  и т.д., а суммы платежей - отличаться друг от друга.

Поэтому, несомненно, ООО  «ЛК УРАЛСИБ» пользуется популярностью  среди потребителей её услуг, производственно-сбытовая программа определена верно. А учитывая такой фактор внешней среды, как, например, конкуренция, компания постоянно разрабатывает специальные новые программы финансирования. Если какая-нибудь компания по продаже лизинговых услуг предоставляет потребителям эти услуги по единственной определённой схеме, например, предоставляя услуги строго до 36 месяцев, то компания «УРАЛСИБ» разработала, помимо стандартных, несколько программ с разными сроками предоставления финансирования, разным процентом аванса и т.д. И соответственно у неё будет больше клиентов (на рис. 8 представлены специальные программы финансирования с целью выбора наиболее удобного для покупателя варианта).

 

 

Прогнозирование сбыта осуществляется на основе анализа тенденций, различных  факторов внутренней и внешней среды  предприятия, и направлено на повышение конкурентоспособности и получения дополнительного дохода.

Очевидно, по прогнозам компания пользуется популярностью. Проанализируем некоторые  цифры.

Продажи лизинговых продуктов (по контрактной  стоимости объектов лизинга) за 2003‐2006 гг. росли ежегодно, в среднем, на 83%. По итогам 10 месяцев 2007 г. в структуре новых продаж по продуктам преобладают автотранспортные средства в лизинг (32,5%), лизинг оборудования и транспорта для корпоративных клиентов (30,2%), а также финансирование импортных поставок (21,1%).

Помимо финансовых услуг, «ЛК УРАЛСИБ» предоставляет наиболее востребованные дополнительные сервисы для лизингополучателей, такие как регистрация автотранспортных средств, управление автопарками, регистрация  и проверка недвижимости, таможенное оформление, доставка и хранение оборудования и т.д. Это позволяет ЛК УРАЛСИБ  повысить конкурентоспособность по неценовым параметрам, а также  получить дополнительный доход от предоставления сервисных услуг. Структура новых  продаж сбалансирована по регионам, что  демонстрирует востребованность лизинговых услуг в регионах присутствия  компании и эффективность работы филиальной сети. В целом, продажи  региональной сети «ЛК УРАЛСИБ» (без  учета Центрального офиса в Москве) составили 12,1 млрд. рублей или 72,8% совокупных продаж . ЛК УРАЛСИБ планирует увеличить объёмы продаж за счет дальнейшего расширения сбытовой сети и увеличения объемов продаж через действующие филиалы Компании.

В течение 2008 года было открыто 6 новых  филиалов. На региональный бизнес Лизинговой компании «УРАЛСИБ» пришлось 64,3% объема новых лизинговых сделок, объем продаж филиальной сети по итогам 2008 года достиг 25,2 млрд. руб. Численность персонала  Лизинговой компании «УРАЛСИБ» возросла с 359 до 407 человек.

Хотя помимо всего прочего, компания постоянно подвергается различным  рискам, справиться с которыми она  должна, чтобы сохранить лидирующие позиции.

- Финансовые риски

- Кредитные риски

- Нефинансовые риски

Приоритетные направления деятельности отрасли. В 2009-2010 гг. «ЛК УРАЛСИБ» переходит  от широкого спектра клиентского  привлечения к узкоспециализированной работе с целевыми отраслевыми клиентскими  сегментами в отраслях, устойчивых в период кризиса, и имеющих большой  потенциал роста после его  завершения. То есть видим, что компания сумела подстроиться под спрос потребителей в период кризиса, а это немалый успех. Кроме того осуществляется и розничный и корпоративный лизинг, что также создаёт преимущество перед другими компаниями.

К целевым отраслевым клиентским сегментам  на 2010 г. лизинговая компания относит:

- Предприятия малой энергетики;

- Предприятия пищевой промышленности;

- Предприятия розничной торговли  продуктами питания;

- Растениеводческие сельскохозяйственные  предприятия;

- Горнодобывающие предприятия;

- Золотодобывающие предприятия;

- Пассажирские автотранспортные  предприятия;

- Железнодорожные транспортные  предприятия;

- Дорожно-строительные предприятия;

-Компании, оказывающие сервисные  услуги для газоперерабатывающих  и нефтедобывающих предприятий.

Стратегией компании на 2010 год в  данном направлении является сокращение текущего объема и предупреждение возникновения  новой просроченной задолженности, реализация изъятого имущества через  филиальную сеть Компании, а также оценка и повышение эффективности бизнес-процессов по работе с проблемными активами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Планирование  безубыточной деятельности предприятия.

Ресурсы, использованные для  изготовления продукции, не отражают всего  объема затрат на осуществление производственно-хозяйственной  деятельности предприятия. Кроме затрат, связанных с производством продукции, предприятие несет расходы по ее сбыту и продвижению на рынке. К ним относятся расходы по транспортировке изделий потребителям, на проведение маркетинговых исследований, организацию рекламы и др. Выраженные в денежной форме они представляют собой издержки реализации продукции.

Кроме того, предприятие  платит налоги, сборы, производит отчисления в различные целевые и внебюджетные фонды, которые также относятся  на себестоимость продукции. Сумма  издержек производства и реализации, налогов, сборов и обязательных отчислений в целевые внебюджетные фонды  образует издержки предприятия или  полную себестоимость продукции.

Каждое предприятие стремится  выбрать такой технически эффективный  процесс производства, который обеспечивал  бы наименьшие издержки производства.

Уменьшение затрат сырья  и материалов достигается за счет снижения норм их расходов, сокращение отходов и потерь в процессе производства и хранения, использования вторичных  материалов, внедрения безотходных  технологий. На величину издержек существенное влияние оказывает изменение  цен на сырье и материалы. При  их увеличении издержки возрастают, а  при снижении - уменьшаются. Процент  снижения величины издержек за счет уменьшения материальных затрат и изменения  цен на сырье и материалы, может  быть рассчитан по формуле:

 

СИм = (1–jH*jц)*Ум*100,

 

 

где:

 jH - индекс изменения норм расхода сырья и материалов на единицу продукции;

jц - индекс изменения цен на сырье и материалы;

Ум - удельный вес стоимости материальных затрат в издержках предприятия, (в процентах).

 

Применительно к нашему случаю, процент снижения величины издержек за счет уменьшения материальных затрат и изменения цен на сырье и  материалы будет рассчитан следующим  образом:

 

СИм№ = (1- 1,08*1,02)*1,28*100 = -13%

СИмІ = (1- 0,95*1,02)*0,69*100 = 2%

 

где:

СИм№ - процент снижения величины издержек за счет уменьшения материальных затрат и изменения цен на сырье и материалы для производства строительных блоков;

СИмІ- процент снижения величины издержек за счет уменьшения материальных затрат и изменения цен на сырье и материалы для производства брусчатки.

 

Снижение издержек предприятия  обеспечивается за счет уменьшения затрат живого труда на единицу продукции  и опережающих темпов роста его  производительности по отношению к  темпам роста средней заработной платы. Размер снижения издержек (в  процентах) за счет роста производительности труда можно определить по формуле:

 

СИзп = (1 - jзп / jпт)*Узп*100,

 

где:

 jзп - индекс роста средней заработной платы;

 jпт - индекс роста производительности труда;

Узп - удельный вес заработной платы в издержках предприятия, (в процентах).

 

Применительно к нашему случаю, размер снижения издержек (в процентах) за счет роста производительности труда  можно определить следующим образом:

 

СИзп№ = (1 – 1,05/1,08)*1,31*100 = 4%

 

СИзпІ = (1 – 1,02/0,82)*1,31*100 = - 31%

 

где:

СИзп№ - размер снижения издержек за счет роста производительности труда для производства строительных блоков;

СИзпІ - размер снижения издержек за счет роста производительности труда для производства брусчатки.

 

Значительное снижение издержек производства достигается в результате применения прогрессивных методов  организации производства. Примером служит разработанная в Японии и  получившая широкое применение во всем мире система организации производства «точно вовремя». Она снижает издержки производства за счет бездефектного  изготовления продукции. Сущность ее заключается  в том, что комплектующие изделия, детали поставляются потребителю в  определенное место, в нужное время  в требуемом количестве. Если попадаются бракованные детали, производственный процесс у потребителя останавливается, так как запасов на рабочем месте нет.