План виробництва продукції на підприємстві, його значення та показники

Після цього розробляють  програму або визначають завдання, які потрібно розв'язати для того, щоб досягти поставленої мети (наприклад, дослідити ринок продуктів  харчування):

1. дослідити споживачів певного товару сьогодні й на майбутнє;
2. визначити потенційних і безпосередніх споживачів;
3. дослідити наявність конкурентів сьогодні й у майбутньому;
4. визначити найсильніших конкурентів на ринку;
5. виявити агресивно налаштованих конкурентів і виробити шляхи протидії їм;
6. знайти власну нішу;
7. дослідити макросередовище і визначити його вплив на діяльність підприємства.

Під час розроблення  програми і збирання даних необхідно  враховувати, що часто обсяги реалізації продукції не пов'язані з цим  процесом. Крім того, потрібно чітко  визначити конкурентів. Зазвичай вважається, що конкурентом виробника молока є інший виробник молока. Хоча насправді ним може бути виробник безалкогольних напоїв або ліків з підвищеним вмістом кальцію.

Іноді вважають, що для  видавця конкурентом є інший  видавець, проте насправді конкурентами можуть бути виробники лиж, більярдних столів, гральних карт та ін. Тому, досліджуючи ринок, варто враховувати всіх конкурентів: як прямих, так і непрямих.

Нині на ринку України  склалася ситуація, коли маркетингові дослідження зарубіжних компаній не задовольняють українських виробників. Такі дослідження здійснюють щодо ринку загалом з відсотковим вираженням частки збільшення ринку або зміни величини попиту у бік певного товару. На них фірми витрачають 12-15 тис. дол. — таку суму український виробник заплатити не може. І, крім того, національного виробника цікавлять насамперед конкретні показники розвитку ринку й попиту, конкретні фінансові показники діяльності клієнтів і конкурентів, тобто їхні баланси, фінансові звіти, рівень ліквідності, прибутковість, рентабельність, а всі ці дані через нестабільну економічну ситуацію, непосильний для більшості податковий прес і просто через побоювання є комерційною таємницею. Одержати дані важко, проте можливо, якщо обрати незаконний шлях. Для зарубіжних компаній такий шлях неприйнятний. Для них замовлення маркетингових досліджень у престижній фірмі є елементом іміджу. Українському виробникові залишається сподіватися на формування українських маркетингових центрів, які досліджуватимуть ринок з огляду на сформований попит.

Після визначення мети маркетингового дослідження, розроблення програми його здійснення необхідно зібрати  і проаналізувати дані про зовнішнє середовище. З метою якнайбільшої конкретизації інформації слід збирати  первинні та вторинні дані (у разі потреби їх може бути й більше).

1.3 Методи формування  виробничої програми підприємства

 

Роль начальника відділу  планування — переклад виробничого  плану в генеральний план-графік виробництва (ГПВГ). ГПГВ — план виробництва, накладений на шкалу часу. ГПГВ показує: що буде вироблятися, коли й у яких обсягах.

Так як виробничий план виражений  у таких одиницях як рублі, часи, тонни, то для того, щоб одержати ГПГВ, необхідно зробити деякі  кроки по трансформації виробничого  плану. Планові об'ємні показники по асортиментній групі необхідно перекласти в планові обсяги і терміни по кожному продукту цієї групи окремо. У залежності від типу й обсягу продукції, що випускається, ГПГВ можна розбити на тижневі, денні і навіть змінні плани.

Одна з основних цілей ГПГВ — це забезпечення буфера: ГПГВ відрізняє прогнози і потреби відділу збуту від MRP (планування потреб у матеріалах). Філософія така: прогнози і замовлення на продаж (замовлення клієнтів) виражають попит (або відвантаження), у той час як ГПГВ відображає те, що реально буде зроблено в відповідності з наявним попитом. Відповідно до ГПГВ можливо виробництво продукції в період, коли попит на її невисокий, і навпаки. Це може мати місце при виробництві продукції, попит на який має сезонний характер.

Основна проблема в упорядкуванні ГПГВ — це визначення того, планування по яких виробах/ комплектуючим повинно вестися відділом планування, а по яких повинно вестися автоматично (системою MRP). Вироби, плановані відділом планування, — це ті вироби, планування котрих повинно вестися під контролем людей. Вироби, плановані системою MRP, тобто автоматично, не потребують такого ступеня контролю (вони залежать від ГПГВ). Визначення того, як повинно вестися планування того або іншого виду виробу залежить від типів виробів і технологічних процесів. Звичайно, дуже маленька кількість виробів повинна контролюватися відділом планування.

Як і планування ресурсів, загальне планування потужностей є  довгостроковим і ведеться по ключових ресурсах. Цей процес використовує дані ГПГВ, а не дані виробничого плану. Так, якщо ГПГВ виражений в об'ємних і часових характеристиках, то загальне планування потужностей використовується для створення більш деталізованого плану, який може бути дуже корисним при оцінці середніх потреб компанії в цілому, а також для оцінки ГПГВ.[ Барнгольц ,С.Б.Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта. М. :Финансы и статистика, 2003 - 239 c.]

Планування ресурсів і загальне планування потужностей  — це планування вищого рівня, яке використовується для планування таких ресурсів як фізичне устаткування. CRP є більш деталізованим плануванням. Завантаження робочих місць розраховується на основі технологічного маршруту виготовлення продукту, що визначає, яким саме чином виробляється даний вид продукту. Технологічний маршрут схожий на інструкцію до застосування — набір кроків (або технічних операцій), що необхідно учинити для виготовлення чогось. Кожна технологічна операція відбувається на якомусь робочому місці, яке може складатися з одного або декількох людей і/або устаткування.

Коли якісь матеріали  пересуваються від постачальника  до споживача, вони пересуваються по ланцюжку постачань (або ринковому  каналу). Якщо уявити це графічно, то ланцюжки постачань являють собою потоки попиту і пропозиції між постачальниками і якимись підрозділами компанії Замовника, між цими підрозділами і клієнтами або між різноманітними підрозділами однієї компанії. DRP (планування потреб у розподілі) координує попит, пропозицію і ресурси між підрозділами однієї або декількох компаній.

У ланцюжку постачань  може бути два і більше рівнів виробничих і/або дистрибуторських підрозділів. Ці підрозділи можуть знаходитися в  різноманітній залежності один від  одного; важливим моментом є те, що один підрозділ може постачати продукцію іншому підрозділу.

Планування попиту і  пропозиції матеріалів між підрозділами відповідає на три основних питання:

• Що нам потрібно одержати (від інших підрозділів)?
• Що ми збираємося поставити (іншим підрозділам)?
• Що ми можемо поставити?

Хоча ці питання і схожі на питання, що задаються MRP (планування потреб у матеріалах), проте існує одна принципова відмінність. У MRP достатньо знати Який і Коли очікується попит і пропозиція. Коли ж існує декілька підрозділів, між котрими постійно пересувається продукція, тоді DRP необхідно знати плюс до всього де (в якому підрозділом) виник попит/ пропозиція.

Відповідь на питання "Що нам потрібно одержати?" створює  попит на матеріали, що необхідно  поставити з іншого підрозділу. DRP розраховує цілком усі ці потреби (після запуску MRP).

На питання "Що ми збираємося поставити? " відповідь виникає  при оцінці всіх джерел попиту на продукт, включаючи замовлення клієнтів, прогноз  відвантажень, потреби в запчастинах, страховий запас і міжзаводський  попит.

Використовуючи дані по міжзаводських запитах і замовленнях на розподіл, між підрозділами ведеться контроль попиту і пропозиції. На основі даних про потреби підрозділа на матеріали, що поставляються іншим підрозділом, DRP створює запити між цими підрозділами.

Відповідь на останнє питання "Що ми можемо поставити" залежить від наявності матеріалів (пропозиція) і транспорту (ресурсів). Якщо попит (потреби) перевищує пропозицію, DRP можна використовувати для закріплення матеріалів за декількома підрозділами в зазначеній пропорції.

 

 

 

 

2. Аналіз планування  виробництва та реалізації продукції на підприємстві ВАТ Києво-Святошинської аптеки №5

2.1 Характеристика  господарської діяльності підприємства

 

Відкрите акціонерне товариство «Києво-Святошинська аптека №5» створена і зареєстрована Києво-Святошинською районною державною адміністрацією 22 грудня 1995 року за адресою м. Боярка вул. Молодіжна, 76 і є правонаступником Центральної районної аптеки №5, що перебувала у державній власності і знаходилась у централізованому управлінні Київського апеткоуправління. Товариство свою діяльність проводить згідно Статуту, який прийнятий на загальних зборах акціонерів 27 січня 2006 року.

Основний вид діяльності товариства – це реалізація ліків та предметів  медичного призначення. В головній аптеці також проводиться виготовлення ліків по рецептам лікарів та виготовлення ін’єкційних розчинів. Реалізація ліків проводиться через аптеки, які розташовані в селах: Жорнівка, Гурівщина, Михайлівська Рубежівка, Хотів, Шпитьки, Чабани, Тарасівка, через аптечні пункти, які розташовані в с.Новосілки, Гореничі, Білогородка, Горенка, Крюківщина.

Основними цілями діяльності Києво-Святошинської  аптеки № 5 є забезпечення населення  лікарськими засобами, завоювання власної  ніші на ринку продажу ліків, залучення  нових покупців і утримання існуючих клієнтів, відвоювання у конкурентів частки ринку. Основним завданням, що ставить перед собою колектив аптеки – забезпечення населення конкурентоспроможними, якісними, престижними лікарськими засобами. Штат товариства налічує 75 чоловік.

Місія організації – забезпечення населення якісними і доступними, сертифікованими лікарськими засобами.

До основних цілей  на наступний рік організація  відносить наступні:

1. завоювання нової ніші на ринку;
2. підвищення товарообороту підприємства;
3. залучення нових покупців;
4. створення нових підрозділів;
5. розширення асортименту ліків, що продаються.

Відділ кадрів в Києво-Святошинській  аптеці №5 є самостійним структурним  підрозділом підприємства. Відділ створюється  і ліквідується наказом директора  підприємства. Відділ підкоряється безпосередньо голові правління, тобто завідуючому аптекою. Відділ очолює начальник, призначуваний на посаду наказом завідуючого підприємства. Однак уставом даного ВАТ встановлено, що керівником відділу кадрів може бути заступник директора по кадрам.

Заступник і інші співробітники  відділу призначаються на посади і звільняються з посад наказом  завідуючого по поданню головного  конструктора.

У своїй діяльності відділ керується Уставом підприємства. Структуру й штатну чисельність  відділу затверджує завідуючий аптекою за пропозицією начальника відділу кадрів.

Положення про підрозділи відділу кадрів (бюро, секторах, групах, ін.) затверджуються начальником відділу  кадрів, а розподіл обов'язків між  співробітниками підрозділів провадиться керівниками секторів, груп, заступниками начальників відділів.

До завдань відділу  кадрів Києво-Святошинської аптеки №5 відносяться:

1. Підбор, розміщення й виховання кадрів.
2. Вивчення ділових і моральних якостей працівників по їхній практичній діяльності.
3. Створення резерву кадрів для висування на керівні й матеріально відповідальні посади.
4. Організація і проведення всіх видів підготовки й підвищення кваліфікації кадрів.
5. Облік кадрів.

Забезпечення прав, пільг  і гарантій працівників підприємства.

На підприємстві діє схема лінійної організаційної структури. Лінійна організаційна структура являє собою систему управління, в якій кожний підлеглий має тільки одного керівника і в кожному підрозділі виконується весь комплекс робіт, пов’язаних з його управлінням.

Завдання менеджера в процесі організації полягає в тому, аби надати усім компонентам організації такої форми та об’єднати їх таким чином, аби фірма являла собою одне ціле і функціонувала цілеспрямовано. Саме тому, в будь-якій фірмі існує певна підпорядкованість поміж її складовими частинами та рівнями менеджменту, чіткий розподіл влади, прав та відповідальності.

Організаційна структура  управління підприємства представлена на малюнку 1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Мал.. 1 Організаційна  структура ЗАТ «Києво-Святошинська аптека №5»

 

Для відображення структурних взаємозв’язків основних рівнів та підрозділів організації, їх підпорядкованості на практиці використовують схеми організаційної структури управління. Такі схеми є лише скелетом системи управління, оскільки не розкривають склад та зміст функцій, прав та обов’язків підрозділів та посадових осіб.

Для вдосконалення організаційної структури ВАТ Києво-Святошинська аптека № 5, доцільним перехід до дивізіональної організаційної структури  означає подальший розподіл управлінської  праці, який відбивається у децентралізації оперативних функцій управління, що передаються виробничим підрозділам та централізації загально корпоративних функцій управління (фінансова діяльність, розробка стратегії тощо), що сконцентровані на вищому рівні управління у штаб-квартирі компанії.

2.2 Аналіз та  планування показників виробничої  програми