Организация службы сбыта на ООО “Халкон-ДВ”

Состав функций сбытовой деятельности готовой продукции на основе маркетинга включает три направления: планирование (прогнозирование), организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.

Планирование сбыта включает: изучение внешних и внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов  конъюнктуры и спроса рынка; подготовку прогнозов реализации товаров; формирование портфеля заказов; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов распределения товаров; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операций, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.

Организация сбыта включает: организацию сбора информации о  спросе; составление плана сбыта; заключение с потребителями хозяйственных  договоров на поставку продукции; выбор  форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию  информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

Контроль и координация  работы персонала службы сбыта предполагает: оценку реализации сбытовых функций; анализ действия сбытовой службы, а также  разработанных мероприятий по координации  сбытовой деятельности и повышению  ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта  и рекламных мероприятий; тактический  контроль; контроль за поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов.

1.2 Принципы и  факторы формирования службы  сбыта

При  построении  организационной  структуры службы  сбыта  необходимо учитывать, во-первых, требования стратегии развития фирмы; во-вторых, реальные требования: специфику рынков, товаров (услуг) и потребителей, с которыми работает или  планирует работать данная фирма.  При этом текущие требования рынка и его высокая динамика вынуждают любую эффективно работающую фирму менять структуру сбыта достаточно часто, поскольку ее отставание от требований рынка быстро приводит к падению объемов и прибыльности продаж, потери клиентуры и т.д.; постоянный учет требований стратегического развития фирмы заставляет формировать структуру сбыта с известным опережением, то есть отдельные элементы данной структуры должны быть сформированы и начать работать задолго до того, как на рынке в полной мере проявятся факторы, явления и т.д., учитываемые при разработке стратегии.

Основой эффективной системы управления сбытом является принцип  систематизации, который проявляется в формировании и реализации четкой сбытовой политики организации и на начальном этапе  предполагает:

1. Разработку внутренних  стандартов (правил) сбытовой деятельности  и документальное их закрепление  в Положении о сбытовой политике  на основе анализа адекватности  ранее установленных целей и  задач организации внутренним  и внешним условиям ее функционирования, в том числе ее возможностям;

2. Анализ соответствия организационной структуры отделов, занимающихся вопросами реализации продукции, современным условиям хозяйствования, ее корректировка для соответствия основным требованиям к ее организации («разделение обязанностей», «подконтрольность каждого субъекта внутреннего контроля», «единичная ответственность» и т.д.) для снижения риска ошибочных решений руководителей, и ответственного за сбыт персонала (при планировании ассортимента, объемов продаж и т.д.) и злоупотреблений (сговор работников отдела сбыта с заказчиками, искажение отчетов об отгрузках и т.д.);

3. Разработку комплекса  организационно-нормативных документов (положений об отделах и должностных  инструкций), регламентирующих сбытовую  деятельность предприятия в рыночных  условиях;

4. Разработку формальных  процедур контроля сбыта готовой  продукции для соответствия системы  внутреннего контроля требованию  регламентации.

Другим принципом управления сбытом должна быть рациональная организация распределения продукции, соответствующая принципам логистики. Так, можно выделить пять следующих основных путей оптимизации распределения продукции на российском рынке:

1. Ориентация на потребителей  готовой продукции, расположенных  в непосредственной близости  от торгового или промышленного  предприятия, при этом: сокращаются  затраты времени и ресурсов  на доведение продукции до  потребителей; создаются условия  для внедрения перспективных  в логистическом отношении технологий, позволяющих минимизировать совокупные затраты на товародвижение между участниками производственного процесса; обеспечивается поддержка коммерческой деятельности торгового или промышленного предприятия со стороны органов управления РФ и местного самоуправления.

2. Специализация предприятий  на определенном комплексе сбытовых  функций, что позволит: повысить  производительность и качество  выполняемых операций: снизить издержки  на распределение продукции и  товародвижение.

3. Создание вертикальной  системы распределения продукции.  Это способствует улучшению контроля  деятельности каналов распределения;  более рациональному использованию  имеющихся или привлекаемых ресурсов; обеспечению надежного контакта  с конечным потребителем; снижению  совокупных затрат на выполнение  сбытовых операций, устранению необоснованной  конкуренции в каналах распределения  и др.

4. Максимальная загрузка каналов распределения и совмещения ряда не только сбытовых, но и закупочных функций, выполняемых торговыми посредниками, особенно региональными дистрибьюторами, например, с целью рациональной загрузки транспортных средств и сокращения их холостого пробега целесообразно не только снабжать дистрибьюторов готовой продукцией, но и получать через них мелкие и средние оптовые партии сырья, материалов и комплектующих (необходимых для производства продукции) от предприятий поставщиков.

5. Создание систем мониторинга  за распределением продукции  и информационного обеспечения  управленческой деятельности, цель  — гарантировать адаптацию к изменениям во внешней и внутренней среде и «равнопрочное» состояние в условиях нестабильного спроса на продукцию по отдельным географическим регионам.

Третий важный принцип  эффективного управления сбытом — это более тщательный подбор персонала сбытового звена, а также его дальнейшая подготовка и обучение.

1.3 Взаимосвязь  службы маркетинга и службы  сбыта на предприятии

   Организация сбыта  продукции базируется на маркетинговых  исследованиях, которые являются  основой всех маркетинговых действий. Такими исследованиями в области  сбыта являются исследование  потребностей и спроса на данную  продукцию, исследование емкости  рынка, определение доли предприятия  в общем объеме продажи продукции  данного ассортимента, анализ рыночной  ситуации, изучение возможностей  выхода на внешний рынок, исследование  динамики объема продаж, анализ  каналов сбыта, изучение мнений  покупателей и потребительских  предпочтений.

Если принять во внимание возможные различия в размере  ресурсов предприятий, в продукции, которую они выпускают, в рынках, на которых они действуют, становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры, рекомендуемой  в виде некого стандарта для всех предприятий.

К тому же следует учитывать  и собственный опыт развития каждого  предприятия. Исторически сложилось, что первой должностью на предприятии, имевшей определенное отношение  к выполнению предшествующих маркетингу функций, стала и порой еще  остается, должность коммерческого  директора (заместителя директора  по сбыту).

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса продаж, в его задачи стали  входить и некоторые из маркетинговых  функций и, в первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре самостоятельных  подразделений, перед которыми, как  и перед всеми остальными сотрудниками коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено  с максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали  полностью самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности  их работы были и, по сей день, остаются, только те же показатели сбыта.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей  оценке работы службы маркетинга может  быть значительным только в том единственном случае, когда её предложения действительно  учитываются в практической деятельности предприятия.

Более того, самостоятельная  служба маркетинга при её параллельном существовании со службой сбыта  имеет главными недостатками разрозненность их функций, мешающую эффективной организации  продажи, и практическую неизбежность конфликтов между двумя руководителями, каждый из которых хочет играть ведущую  роль в политике сбыта продукции  предприятия. Порок этой ситуации состоит  в том, что их функции реализуются  независимо.

Понятно, что эффективность  функционирования той или иной маркетинговой  организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые  заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и  мера ответственности, которая на них  возложена, и принятая на предприятии  система стимулирования их труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель предприятия, исходя из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить  перед службой маркетинга, определяет её место в организационной структуре  предприятия.

2. Организация  службы сбыта на ООО “Халкон-ДВ”

2.1 Организационно-экономическая  характеристика предприятия

   ООО "Халкон-ДВ" на рынке г. Хабаровска и дальневосточного региона с декабря 1999 г. Оновной вид деятельности - обеспечение региона ветеринарными препаратами (фармацевтика, парафармацевтика, изделия медицинского назначения, сопутствующие товары). Предприятие находится на улице Большая, 93.

Миссия компании: обеспечение  население необходимыми товарами –  ветеринарными препаратами и  изделиями медицинского назначения с целью обеспечения здоровья питомцев, формирования здорового образа жизни путем укрепления организма, профилактикой заболеваний.

 Область деятельности:

1. Организация оптовой  торговли ветеринарными лекарствами  и препаратами на территории  г. Хабаровска и региона;

2. Развитие сети продаж  лекарств в г. Хабаровске и крае;

Цели:

1. Получение прибыли как  основы развития фирмы, обеспечение  условий деятельности и благосостояния  работников компании.

2. Обеспечение потребителя  товарами высокого качества, эффективности,  безопасности с предоставлением  оптимального сервиса.

3. Гражданская ответственность  - менеджмент компании признает  и отвечает за обеспечение  населения безопасной продукцией.

Менеджмент обеспечивает получение прибыли посредством  решения ряда задач:

1. Изучение рынка: менеджмент  обеспечивается оперативной, реальной  информацией о состоянии рынка  продаж ветеринарных препаратов, вырабатывает меры для обеспечения  эффективного развития предприятия.

2. Расширением области  сбыта и аптечной сети.

3. Разработкой эффективной  системы SP (содействие продажам).

4. Мотивацией персонала.

 

В общем персонал предприятии составляет 45 человек, 5 из них менеджеры, 28 специалистов и 12 человек обслуживающего персонала.

 

Рисунок 4 – Организационная  структура ООО “Халкон-ДВ”

 

 

 

 

 

 

 

 

Стоит отметить, что процесс  анализа хозяйственной деятельности основан на расчете экономических  показателей. Расчет основных показателей  в свою очередь основан на данных хозяйственного учета на предприятии.

Таблица 1 – Показатели хозяйственной  деятельности ООО “Халкон-ДВ”

Показатели	2009	2010	2011	Динамика
Производительность труда, тыс.руб/чел	778,5	927	1101	118%
Объем продукции	55346	64701	75663	116%
Рентабельность выручки, %	4,52	4,8	5,4	-
Прибыль, тыс.руб	2502	2795	4086	146%
в т.ч. Чистая, тыс. руб	1817	2124	3105	146%
Затраты	52844	61906	71577	115%
Затраты на 1 руб. продукции, коп/руб	95,48	95,68	94,6	-
Основные фонды, тыс. руб	7960	7960	7960	100%
Амортизация зданий, тыс. руб	59,06	59,06	59,06	100%
Рентабельность активов, %	8,7	9,1	11,86	-