Организация оплаты труда работников

Фактически  оплата идет за старшинство и стаж, а не за текущую работу.

Компании  осознают недостатки традиционных систем. Именно этим вызвано развитие систем тотальной компенсации, основанных на принципе пропорционального использования  всех видов выплат по следующему правилу: базовая оплата подчеркивает рыночную ценность работника в части его  навыков и компетенции и сфокусирована  на индивидууме, а переменные выплаты  направлены на команды и рабочие  группы, а также на вклад индивидуума  в коллективное усилие по совершенствованию  бизнеса.

При переходе от традиционных систем к программам тотальной компенсации компания имеет два варианта: либо оставить базовые выплаты такими, какие  они есть, добавив переменные выплаты  к тем, чья производительность труда  и качество работы исключительны, либо заменить часть базовых выплат переменными  выплатами. Во втором случае возможны альтернативы:

а) уменьшение базовых окладов и разработка системы стимулирования, превышающей  замешенную часть при хорошей  работе;

б) прекращение  базовых выплат, разработка плана  стимулирования для финансирования будущих подъемов оплаты труда в период стимулирования (т.е. перед подъемом оплаты);

в) сокращение потенциала базовой оплаты, разработка плана стимулирования, как в варианте «б», но с ограниченным повышением базовых  выплат, т.е. плавный переход к  тотальной системе компенсации.

3.2 Бонусы

 

Системы переменных выплат могут быть условно  сведены в три группы: программы  бонусов, программы индивидуального  стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они  намеренно разработаны для различных  целей.

В самой  идее программы бонусов лежит  принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления  поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при  внедрении.

Вместе  с тем системы бонусов имеют  ряд слабых мест:

- связь  между вознаграждением и работой  может быть слаба, что снижает  мотивацию персонала;

- программы  бонусов довольно дорогие, так  как они включаются в бюджет  предприятия заранее, в начале  финансового года, и их финансирование  фактически идет не по результатам  той трудовой деятельности, за  которую выплачиваются бонусы;

- руководители, распоряжающиеся фондами бонусов,  стремятся их использовать независимо  от фактических результатов;

- у работников  может возникнуть чувство «обязательности»  выплат бонусов независимо от  результатов;

- в условиях  отсутствия четких критериев,  чтобы избежать конфликтов, части  работников выплачивается бонус  в первый год, а части –  во второй.

Системы премирования на основе бонусов имеют  несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом программы признания  или специального премирования (спот-бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирование за коллективные и индивидуальные предложения.

При премировании по усмотрению первый руководитель или  совет директоров назначает нижестоящим  руководителям премии, как правило  в конце года, исходя из оценки результатов  работы компании. В то время как  общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее  установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются  при определении размера выплат.

Специальные виды премирования (спот-бонусы) применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Слово «спот» в английском языке означает немедленно, отсюда и название вознаграждения. Подобные системы премирования применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше для выполнения своих обязанностей. Возможны также безналичные варианты вознаграждений – подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с логотипом компании и т.д.

Цель  премирования лучших работников –  вознаграждение исключительных результатов  трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих  определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда  конкретных индивидуумов в контексте  бизнес-целей. Эти системы направлены на вознаграждение работника сверх типовых окладов, когда вознаграждение по заслугам или продвижение по службе исчерпало себя и представляет собой чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя.

Премирование  за рационализаторские предложения  работников изначально интенсивно применялось в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Вознаграждения предусматривают оплату предложений по снижению себестоимости, достижения конкурентного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг, обслуживания клиентов. В условиях административной работы предложения могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение процедур учета, движения наличности и т.д.

3.3 Участие работников в акционерном капитале

 

Наиболее  рельефно инновации в области  материального стимулирования в  последние годы отразились в разработке систем участия трудящихся в акционерном  капитале компаний, способствующих усилению мотивации работников. Это достигается  за счет более тесной «привязки» работников к результатам деятельности фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности их в эту работу.

Участие работников в прибылях происходит в  форме отчислений в «фонды рабочих» доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.

Необходимый для участия стаж определен в 1 год. Участие в прибылях имеет  срочные и отсроченные планы. По первым – платежи производятся в срочном порядке с прибыли  текущего года и выплачиваются сразу  же по подсчету результатов, по вторым – работники получают соответствующее  вознаграждение с ростом процентов  чаще всего перед уходом на пенсию. Отсроченное участие формируют  рабочие фонды, которые пользуются налоговыми льготами, к тому же существуют льготные условия предоставления акций. Вклады рабочих в трестах на весь период блокирования освобождаются от налогов. Продажа акций происходит с 10%-ной скидкой с биржевого курса.

3.4 Системы индивидуального стимулирования

 

Эти системы  в отличие от систем бонусов более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят мотивационный характер, так как связь «результаты труда – оплата» выражена здесь яснее, чем в системах бонусов.

Системы индивидуального стимулирования чаше всего используются в организациях, где поставлена задача концентрации внимания на краткосрочные организационные цели. К этим системам относятся системы стимулирования продаж, оплаты от выполненного объема – для рабочих (в русском варианте «сдельщина»).

Системы стимулирования продаж, часто трактуемые как комиссионные выплаты, представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах. Эти программы имеют своей целью достижение определенного уровня продаж.

Оплата  от выполненного объёма говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные системы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса трудиться там, где в данном случае больше платят.

Таковы  главные направления развития системы  материального стимулирования в  США. Рассмотренные новые системы  материального стимулирования являются основой для разработки и внедрения  нововведений в этой области фирмами  разных стран.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Политика в области оплаты труда  является составной частью управления предприятием, и от нее в значительной мере зависит эффективность его  работы, так как заработная плата  является одним из важнейших инструментов, позволяющих рационально использовать рабочую силу. При разработке политики в области заработной платы необходимо учитывать соотношение темпов роста  заработной платы и производительности труда.

Заработная  плата является основной  в формировании у работников мотивов к деятельности для достижения личных целей или  целей хозяйствующего субъекта.

Важное  значение имеет метод внешней  мотивации, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей человека через систему его стимулирования как материального, так и морального.

Наиболее  распространены на предприятиях две  формы оплаты труда – сдельная и повременная, которые в свою очередь можно представить как системы, состоящие из разновидностей форм оплаты труда.

В условия рыночной экономики нет  предприятий, практикующих одну из простых  форм оплаты труда, большинство организаций  используют смешанную систему оплаты труда.

Из всего разнообразия существующих форм и систем оплаты труда предприятие  выбирает те, которые в большей  степени соответствуют конкретным условиям производства: характеру выпускаемой  продукции, применяемой технологии, уровню управления, рынку сбыта, объему спроса и т.д. 

В туристской компании ООО «Единая курортная сеть» для рабочих используется смешанна система зарплаты, часто применяемая в современной практике. Одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы - переменная, а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Могла бы применяться и бестарифная  система оплаты труда, которая ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому возможно применять и эту систему. Результаты могут быть уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Значительным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. При этом отпадает необходимость заботиться о  своевременном выполнение работ и сверхурочная работа  оплачивается.

Расширить перечень предоставляемых внутрифирменных  льгот:

1) оплата фирмой медицинских  услуг; 

2) страхование на случай длительной  потери трудоспособности;

3) полная или частичная оплата  расходов на проезд работника  к месту работы и обратно; 

4) предоставление своим работникам  беспроцентных ссуд или ссуд  с низким уровнем процента;

5) бесплатное питание.

Практика мотивации сотрудников  фирм с помощью подарков распространена, но при условии, что подарки соответствуют  своему назначению. Подарки пусть  и недорогие, способны стимулировать  людей. Они понимают, что руководство  видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие  каждого.

Ввиду того, что разработка системы  стимулов в рыночных условиях в России является одним из наиболее важных резервов управления компаниями, нужно  не забывать, что материальные факторы  далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное  – привлекательность труда, его  творческий характер^.

Нематериальные  стимулы, используемые в комплексе, возможно позволят добиться высокой эффективности:

1. Предоставление возможности участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Признание как работника, как нравственно одобряемой личности, а также  похвала и критика.

2. Публичное признание – широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

3. Необходимо по возможности обогащение труда, предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков.

4. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач.

5. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Привить сотруднику чувство ответственности за каждый заказ от Клиента. Раз в месяц стоит давать сотруднику такую работу, которая могла бы послужить оценкой его способностей и выявила бы его скрытые таланты.