Организация оплаты труда работников

Под мотивационным  комплексом персонала следует понимать систему взаимосвязанных методов  и инструментов, регулирующих социально-экономические  отношения между работниками  и организацией и направленных на повышение интенсивности и производительности труда, укрепление приверженности работников организации, повышение качества трудовой жизни, развитие корпоративной культуры и поддержание соответствия корпоративным стандартам.

В процессе деятельности потребности могут  быть удовлетворены как самим  трудом и статусной ролью работника, так и межличностным общением и правовой защищённостью.

С точки  зрения удовлетворения потребностей самим  трудом целесообразно в первую очередь  выделить две основные области: содержание и условия труда. Надлежащее содержание труда позволяет удовлетворить  потребности в реализации способностей, потребность в познании. Например, предусматривают возможности введения рабочим надбавок за их профессиональное мастерство, руководителям и специалистам – за получение дополнительного  образования, а также за учёные степени  докторов и кандидатов наук.

Потребности в реализации способностей включают в себя потребности в разнообразии трудовых навыков, сложности решаемых задач, свободе профессионального  творчества и др.

Анализ  результатов исследования мотивационного комплекса показывает закономерность в том, что невозможно создать  эффективную систему мотивации  труда без учёта интересов  человека. Повысить активность мотивационного комплекса возможно на основе учёта  личных интересов и общественных потребностей людей, что связано  с природой самого человека – стремление к первоначальному удовлетворению своих собственных, личных материальных и духовных потребностей. Формируется  представление о том, что духовное, нравственное начало труда становится приоритетным для наиболее цивилизованных стран мира, и можно говорить не о мотивации труда  как такового, а о мотивации на макроуровне всей общественно-полезной деятельности человека [2].

Систему методов и инструментов мотивационного комплекса персонала можно разделить  на следующие функциональные блоки:

- материальное  стимулирование;

- нематериальное  стимулирование;

- социальная  защита и поддержка;

- корпоративная  культура.

Безусловно, мотивационный комплекс персонала  функционирует неизолированно, поэтому он должен учитывать воздействие внешних по отношению к организации факторов (рисунок 1) [4].

Правовая  среда предусматривает учёт требований трудового, гражданского, пенсионного  законодательства.

Экономическая среда предъявляет требования к  анализу и учёту конъюнктуры  рынков труда и капитала, макроэкономических показателей развития государства  и региона, среднего уровня жизни (прожиточный  минимум, стоимость минимального набора продуктов питания и т. п.). Здесь  ключевую роль играет фактор конкурентоспособности  корпорации на региональных рынках труда, что в  первую очередь отражается на уровне материального вознаграждения.

Анализ  демографических тенденций показывает, что налицо значительная естественная убыль населения, лишь незначительно  восполняемая за счёт внешней миграции. В условиях роста экономики, сопровождающегося  увеличением объёмов перевозок, в среднесрочной перспективе  может возникнуть дефицит персонала  с необходимым уровнем квалификации.

Анализ  социальной среды отражает особенности  профессиональных и общественных объединений, в которые входят работники организаций, перспективность региона, уровень  социальной напряжённости и преступности.

Политическую  ситуацию необходимо анализировать  как на региональном уровне – наличие  забастовок, стачек, движений протеста и т. д., так и на федеральном.

Факторы технологического развития отрасли  – новые технологии, информатизация, постоянное обучение персонала для  работы с новым оборудованием.

Разработка  новой системы мотивации персонала  способствует:

1) внедрению  гибкой системы денежных премий  и надбавок;

2) совершенствованию  системы социальной защиты и  гарантий в соответствии с  Генеральным коллективным договором;

3) повышению  статуса профессии и престижа  работы  на предприятии;

4) выполнению  экономически обоснованных норм  и нормативов, ускорению оборачиваемости  оборотных средств, внедрению  научной организации труда;

5) совершенствованию  технологии производства, внедрению  новой техники;

6) повышению  доходности и сокращению эксплуатационных  расходов, увеличение финансового  результата – прибыли предприятия  в целом [5].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Опыт предприятий по организации оплаты труда

 

Современный этап становления социально ориентированной  рыночной экономики требует создания действенного механизма формирования оплаты труда, обеспечивающего повышение  эффективности производства при  наиболее полном учете интересов  работников и трудовых коллективов. Перемены в системе экономических  отношений предполагают изменения  в сфере оплаты труда.

Международный опыт свидетельствует о том, что  формирование системы оплаты труда  при заключении тарифных соглашений осуществляется с учетом стоимости  рабочей силы, спроса и предложения, уровня безработицы, общественной производительности труда. При этом основным показателем  выступает общественная производительность труда. Во многих странах рассчитывается и отслеживается динамика так  называемого индекса стоимости  заработной платы, характеризующего соотношение  темпов роста оплаты и производительности труда.

Использование подобного подхода при заключении коллективных договоров и тарифных соглашений позволяет, с одной стороны, обеспечить опережающий рост производительности труда в сравнении с заработной платой, а с другой – усилить  стимулирующую роль оплаты в повышении  эффективности труда.

Универсального  механизма регулирования оплаты труда не существует, несмотря на многочисленность зарубежных экономических моделей. Особенности национальной экономики  предопределяют разработку концепций  реформирования сферы трудовых отношений  в увязке с традициями и спецификой.

3.1 Новые тенденции в оплате труда в США

 

Альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях в настоящее время является так называемый метод «растяжки». Этот метод хотя и с трудом, но пробивает себе дорогу, особенно в оплате труда административного и технического персонала отраслей высоких технологий.

Традиционная  корпоративная стратегия по оплате труда, касающаяся окладов и часовых  тарифных ставок, базируется на идеях  и концепциях периода после Второй мировой войны. Цели подобных традиционных программ отражают философию централизованного  контроля и управления по нормативным  документам, составленным на основе анализа  и оценки работ, что весьма типично  для управленческих теорий того времени. Один из разработчиков идеи метода «растяжки» Эдвард Лоулер суммировал следующие недостатки традиционных систем ранжирования окладов и часовых тарифных ставок:

• концентрация на приблизительно описанных и часто меняющихся должностных обязанностях, причем различия в этих должностных обязанностях не всегда видны для определения «ценности» должности;
• система подъема окладов и часовых тарифных ставок не всегда адекватно отражает различия в компетенции, профессиональном росте и вкладе работника;
• ограниченные полномочия для менеджеров среднего звена в управлении заработком подчиненных;
• трудности в определении вознаграждения исключительных работников;
• невозможность быстрой реакции на изменения рыночных условий.

Основные  принципы нового подхода заключаются  в следующем:

• широкие «вилки» окладов и ставок, заменяющие их традиционную структуру;
• переключение доплат за компенсацию с работы на самого работника;
• большая увязка с ценой рынка, а не с внутренним соответствием окладов друг другу в компании;
• возрастающая роль премирования, связанная с групповым вознаграждением;
• повышенное внимание к признанию и вознаграждению индивидуальных заслуг.

Сам метод  «растяжки» имеет следующие элементы:

1. Количество  рангов (разрядов) должностных окладов  и часовых тарифных ставок  колеблется в компании среднего  размера от 15 до 30. В условиях метода  «растяжек» максимальное количество  рангов – 10. Должности внутри  ранга рассматриваются как одинаковые  по важности и ценности для  компании. В стоимостном выражении  получается достаточно широкая  «вилка». Оклады внутри ее устанавливаются  в соответствии с ценами рынка  и индивидуальными результатами. Таким образом, решения по окладам  переносятся на уровень линейных  руководителей, а служба управления  персоналом играет консультативную  функцию. Исходные оклады для  новичков устанавливаются не  по жестким нормам и процедурам (принцип минимума), а по уровню  рынка труда и в зависимости  от индивидуальных достоинств  работника. В этом контексте  преимущества метода «растяжки»  следующие:

• большая гибкость и реакция на изменения рынка труда;
• стимулирование в условиях изменения содержания труда;
• смягчение влияния организационной структуры на размер оклада;
• стимулирование карьерного роста;
• смягчение дифференциации уровней окладов и часовых тарифных ставок внутри компаний.

2. Оплата  труда основана на компетенции  работника при повышенном внимании  к его способностям и постоянному  развитию. Концепция «растяжки»  переключает внимание менеджмента  на работника. Работникам как  бы посылается сигнал: «Ваша ценность  зависит от того, что Вы можете  делать. Чем больше мы ожидаем  от Вас, тем большую ценность  Вы представляете для нас». Внутри  «вилки» рост окладов также  увязывается с оцениваемым уровнем компетентности, причем больший рост окладов оказывается у тех работников, которые демонстрируют приобретение новых навыков или существенное развитие старых.

3. Повышенное  внимание к рынку труда. При  использовании метода «растяжки»  акцент переносится от поддержания  баланса окладов внутри организации  к поддержанию внешней конкуренции  на рынке труда. Если платить  ниже рыночной цены, отбор и  найм, а также удержание персонала будут под угрозой. Если платить выше рыночной цены, затраты на трудовые ресурсы возрастут.

4. Повышенное  внимание к групповому премированию. В этом контексте в основу  системы кладется принцип: оклады  оценивают индивидуальные результаты, а премирование отражает групповые  достижения. Именно поэтому метод  «растяжки» часто согласуется  с системой участия в прибылях  и с акционированием. 

Вторая  часть пакета выплат – это дополнительные или переменные выплаты. Программа  переменных выплат регулирует часть  размера оплаты труда работника  в соответствии с критериями, которые  устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или  часовые тарифные ставки), которые  строятся исходя из заслуг или стоимости  жизни персонала, переменные выплаты  являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с определенными  критериями вознаграждения. Они целиком  и полностью зависят от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада.

Многие  компании считают: достаточно внедрить годовые или квартальные премии с небольшим процентом от основной заработной платы, и можно сказать, что система переменных выплат уже  в действии. На самом деле это  не так. И в компаниях по-прежнему продолжают существовать традиционные системы оплаты, основанные на базовых  выплатах.

Рассмотрим  ограничения этих традиционных систем.

Во-первых, традиционные окладные системы напрямую связаны с иерархией компании. Здесь регулярно повышается зарплата в связи со стоимостью жизни. Такой подход привлекает работников, предпочитающих минимум риска в оплате труда и, следовательно, выполнение своих должностных обязанностей в соответствии с указаниями руководителей.

Во-вторых, в традиционных окладных системах отсутствует  реальная мотивация персонала. Устанавливается  бюджет на оплату труда, который равномерно расходуется в течение финансового  года.

В-третьих, традиционные системы оплаты стимулируют  нездоровый климат в организации, направленный против построения команд и рабочих  групп. Процветают корпоративные «игры» по принципу «ты потерял, я получу»  и др.

В-четвертых, традиционные системы направлены в  прошлое, стимулируя оплату за достигнутую  производительность труда.