Организационная структура

ВВЕДЕНИЕ

 

 

В процессе управления любой  организацией огромная роль принадлежит  организационной структуре, поскольку  именно с ее помощью структурируются  и формализуются подходы и  методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы  контроля и внутриорганизационных  взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение поставленных целей.

 Таким образом, очевидно, что от правильного выбора  организационной структуры, от  ее успешного функционирования  и способности обновляться в  связи с быстро изменяющимися  внешними условиями зависит жизнь  организации.

Именно потому, что роль организационной структуры имеет  очень важное значение, процесс ее формирования и изменения является и одной из главных задач руководства коммерческих банков.

Однако несмотря на то, что  на сегодняшний день существует множество  подходов и схем построения организационных  структур, ни один из этих подходов в чистом виде практически не используется. На то, что проблема формирования и функционирования организационных структур разработана недостаточно указывает также и тот факт, что в настоящий момент практически не существует таких работ или монографий, где бы весь существующий теоретический материал был бы обобщен. Вследствие чего, белорусским коммерческим банкам зачастую приходится самостоятельно решать эту проблему, опираясь только на свой практический опыт, и, нужно признать, принятые ими решения не всегда оказываются верны.

 Целью данной курсовой  работы является определить организационную структуру коммерческих банков, проанализировать преимущества и недостатки той или иной организационной структуры. Предметом является организационная структура коммерческого банка. Объектом исследования данной работы ─ коммерческие банки.

При написании курсовой работы применялись следующие общенаучные  и специальные методы исследования: системный анализ, синтез, статистический анализ, дедуктивный метод.

Для изучения данной темы, в  работе были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть особенности функционирования той или иной организационной структуры коммерческого банка.
2. Проанализировать  организационную структуру ОАО "Белинвестбанка" банка.
3. Выявить проблемы и пути совершенствования организационной структуры коммерческих банков в Республике Беларусь

При написании курсовой работы были использованы статьи белорусских и российских авторов, таких как Бабичевой Ю.А., Данилова Т. Н., Тютюнник А.В., Владыко С.Н., а также книги Кравцовой Г.И., Бонцевича Н.В., Питера С. Роуза, Балабанова И.Т. и данные интернета с официальных сайтов Президента Республики Беларусь и ОАО "Белинвестбанк" банка.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1

 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

 

1.1 Формирование  организационной структуры

 

 

Организационная структура  банка включает функциональные подразделения  и службы банка, каждая из которых  имеет определенные права и обязанности. Выбор оптимальной организационной структуры банка ─ важное условие эффективности организации труда в банке в целом, его успешной коммерческой деятельности. Основным критерием организационного построения банка является экономическое содержание и объём выполняемых банком операций.

Организационную структуру  банка формируют подразделения (управления) и службы. Управления банка сформированы с учетом классификации банковских операций по их функциональному назначению. Так, операции банка по мобилизации  и концентрации средств (пассивные  операции банка) выполняются управлением  депозитных операций, учетно-ссудные  операции - кредитным управлением и так далее.

Большое внимание коммерческий банк должен уделять вопросам организации  хозрасчета в банке, рентабельности и ликвидности. Для этого формируются  структурные подразделения, которые  занимаются вопросами текущей деятельности банка, оказывают организующее воздействие на работу банка в целом.

Управление прогнозирования  деятельности банка призвано реализовать  управленческие функции банка с  целью обеспечения основных принципов  его деятельности ─ ликвидности, рентабельности и надежности. Это управление включает три основных подразделения (отдела), которые отражают главные направления в деятельности данного управления [2, с.84].

Организационная структура  коммерческого банка определяется его Уставом, в котором содержатся положения об органах управления банком, их полномочиях, ответственности  и взаимосвязи при осуществлении  основных банковских операций.

Главным органом управления коммерческим банком является общее  собрание акционеров. Оно принимает  следующие решения: утверждает и  изменяет Устав, выбирает Совет директоров, утверждает годовой отчет, распределяет доходы банка, принимает решения  о формировании его фондов, создании и ликвидации филиальной сети, а  также, решает и другие важнейшие  вопросы деятельности банка.

На общем собрании акционеров из числа Совета банка назначается  Президент, который и руководит  исполнительным органом банка —  Советом директоров (или Правлением банка). Совет директоров состоит  из вице-президентов и осуществляет руководство за деятельностью банка. Вице-президенты (их число зависит  от размеров и специфики деятельности банка) контролируют соответствующие  подразделения и отделы банка.

Совет директоров формирует  высшие управленческие органы банка, которые  ведут практическую деятельность в  соответствии с его указаниями и  рекомендациями. Основными функциями  Совета являются: определение стратегических целей банка и формирование его  политики по ссудным, инвестиционным, расчетным, валютным и другим операциям; укрепление конкурентных позиций банка  на рынке; установление деловых связей с другими организациями; выполнение консультативных услуг; периодическая  проверка деятельности банка; подбор, обучение и использование кадров. Директора банка заслушивают  отчеты руководителей отделов, обсуждают  положение дел банка и принимают  решения о его структуре (отделах, подразделениях) [10, с. 342].

Подразделения (отделы) банка  формируются по функциональному  назначению. Так, операции банка по аккумуляции свободных денежных средств юридических и физических лиц выполняются отделом депозитных операций, учетно-ссудные операции — кредитным отделом, доверительные  операции — трастовым отделом  и т.д.

 Большое внимание коммерческие  банки уделяют вопросам организации  хозрасчета, рентабельности и ликвидности.  С этой целью создаются структурные  подразделения, которые занимаются  вопросами текущей деятельности  банка, оказывают организующее  воздействие на его работу  в целом. В их числе отдел  разработки коммерческой деятельности  банка; отдел организации хозрасчетной  деятельности и отдел по управлению  ликвидностью банка [10, с. 343].

Деятельность коммерческих банков в Республике Беларусь расширяется, они начинают выполнять новые функции. Теперь банки не только организуют кредитные отношения и опосредствуют расчеты, они также выдают средства на финансирование хозяйства, производят куплю-продажу ценных бумаг, выполняют посреднические и трастовые сделки, консультируют предприятия о порядке осуществления кредитных и расчетных операций и т.д.

  Поэтому из выше перечисленного  можно сделать вывод о том, что чем больше и быстрее будет расширяться деятельность коммерческих банков, тем больше будет меняться организационная структура данных коммерческих банков.

 

1.2 Основные  модели организационных структур коммерческого банка

 

В настоящее время выделяется несколько различных линейных и матричных моделей организационных структур коммерческого банка. К линейным моделям относятся: функциональная модель, ориентированная на определенный продукт; дивизионная модель, ориентированная на отрасль деятельности; модели, ориентированные на географию рынка или на группы клиентов.

В состав матричных моделей  входят двух- и трехмерная матричные  модели.

Исторически первой возникла линейно-функциональная модель организационных структур банка. Сегодня в чистом виде указанная модель деятельности характерна в основном для слабо- или недиверсифицированных банков мелких и средних размеров, где предоставляется ограниченный спектр услуг, а условия внешней среды относительно стабильны. Тем не менее специалисты отмечают, что данный тип модели является наиболее распространенным. И если для ведущих банков мира характерна структура холдинга (большинство банков высокоразвитых стран мира имеют дивизиональную модель, периодически практикуя внедрение адаптивных типов организационных структур), то для банков “молодых” банковских систем (например, российских и белорусских) линейно-функциональная модель является преобладающей [4].

 Дивизиональная модель была впервые внедрена в американском First National City Bank, который осуществил дивизионализацию по пяти группам клиентов еще в 60-е годы XX века. С середины 80-х годов эта структура банков в наиболее развитых странах мира стала доминирующей. Считается, что по сравнению с линейно-функциональной моделью дивизиональная более гибкая, ориентирована на новые рынки и технологии, на неценовую конкуренцию, в её рамках быстро решаются сложные межфункциональные проблемы, более оперативно принимаются решения. Такую структуру имеют, например, Creditanstaltbank (Австрия), parbanken (Швеция), Сбербанк России. Традиционно дивизионально-продуктовая структура представлена в банковском бизнесе такими направлениями (отдельными отраслями или стратегическими зонами банковской деятельности), как кредит, финансы, вложение капитала, или в английской терминологии: коммерческая деятельность, инвестиционная деятельность и доверительное управление. Дивизионализация по группам клиентов — это, как правило, розничный бизнес, корпоративный бизнес, индивидуальное банковское обслуживание, услуги другим банкам [17, с.575].

Как уже отмечалось, сегодня  крупнейшие банки мира (UBS, Citicorp, Mizuho Financial Group, HSBC Holdings и др.) — банковские холдинг-компании, представленные почти на всех сегментах рынка финансовых услуг. Их особенность в том, что обладая контрольным пакетом акций входящих в холдинг небанковских структур, холдинг контролирует их деятельность в вопросах стратегического развития, сохраняя при этом за ними статус самостоятельных юридических лиц. Примеры подобной организации можно встретить и в “молодых” банковских системах (правда, они пока несопоставимы по размерам и действуют в рамках национальных границ). Например, в России такую структуру имеют Альфа групп и МДМ. В Беларуси примером холдинга может служить Приорбанк [4].

Третья модель линейной структуры банка ориентируется  на географию рынка. Она свойственна  универсальному банку, работающему  в разных странах, областях и регионах с четко определенными границами. В этом случае органы руководства  в банке несут территориальную  ответственность, а в разных странах  создаются дочерние компании, отвечающие за деятельность внутри данного региона. В дальнейшем организационная структура  в зависимости от ситуации может  строиться по функциональному или  дивизионному принципу [20, с.275].

Четвертая модель организационной  структуры банка ориентируется  на группы клиентов, каждая из которых  характеризуется определенными  интересами, потребностями, а следовательно, нуждается в специфическом обслуживании, которое осуществляется через отдельное  подразделение. Так, в качестве отдельных  групп клиентов могут быть выделены: мелкие, средние и крупные предприятия; транснациональные компании; представители  свободных и творческих профессий; состоятельные частные клиенты; массовые клиенты (физические лица); институциональные  клиенты (пенсионные кассы, страховые  общества, юридические общества); лечебные учреждения и так далее [1, с. 430].

Двухмерная матричная  модель использует комбинацию функционального  деления и деления по группам  клиентов, что позволяет более  обстоятельно решать вопросы управления. Два сотрудника (руководителя), отвечающих за свой участок деятельности, имеют  возможность высказать свою точку  зрения и прийти к соглашению, в  большей степени отвечающему  потребностям как банка, так и  клиента.

Использование двухмерной матричной модели, комбинирующей  функциональное деление и деление  по группам клиентов, обычно приводит, с одной стороны, к формированию подразделений, осуществляющих те или  иные операции, и служб, осуществляющих продажу продукта.

Для двухмерной модели характерно наличие различной компетенции  двух служб — централизованной функциональной и службы сбыта, что делает необходимым  их кооперацию и координацию. Для  этого в банке формируется  связующее звено — группы поддержки  продажи, куда входят специалисты, задачей  которых является консультирование службы маркетинга по вопросам организации, например, внешнеторговых операций, операций с недвижимостью, эмиссии ценных бумаг и т.п. Роль этих специалистов не только в более углубленной  подготовке решений по тому или иному  вопросу, но и в обеспечении обмена опытом и знаниями между функциональными  отделами и службой маркетинга. [13, с. 680].

Трехмерная матричная  модель базируется на комбинации трех равнозначных критериев, например функционального  и регионального принципов и  принципа разделения по группе клиентов. Трехмерную матричную модель организации структуры следует отличать от трехмерной линейной модели. Последняя включает в себя сферу маркетинга (рыночная сфера), сферу обработки банковских операций, связанных с предоставлением услуг клиентам, и сферу менеджмента (управленческая сфера). Это означает, что всякая сделка. заключаемая банком с клиентом, представляет собой соединение по крайней мере трех частей: заключение сделки (заключение договора, например, об открытии счета или кредитного соглашения), организацию банковских операций (например, выдача или погашение кредита, продажа или покупка ценных бумаг) и управление, связанное с выполнением банковских операций (планирование, развитие, управление, координацию и контроль; иногда это называют обработкой банковских операций). В трехмерной матричной модели в полной мере отражаются идеи общей маркетинговой направленности банковского бизнеса. При ее внедрении каналы сбыта обслуживают отдельные целевые рынки, создаются центры обслуживания, специализирующиеся на отдельных труппах. Все большее внимание при этом банки обращают на послепродажное обслуживание. [13, с. 682].