Организационная структура управления ресторана. Технологическое оборудование ресторана

 

2.3 Расчет себестоимости гостиничных услуг. Выручка, прибыль рентабельность

 

Себестоимость услуги представляет собой стоимостную оценку используемых при ее оказании затрат на сырье, материалы, топливо, энергию, амортизацию основных средств, трудовые ресурсы м другие затраты, необходимые для оказания услуг. Исходя из этого, формирование себестоимости услуги представляет собой суммирование затрат организации, связанных с процессом оказания услуги и относящихся к определенному отчетному периоду и объекту калькулирования.

При формировании расходов по основным видам деятельности должна быть обеспечена их группировка по следующим элементам:

- материальные затраты;

- затраты на оплату труда;

- единый социальный взнос;

- амортизация;

- прочие затраты.

Для целей управления затратами и налогами в бухгалтерском учете организуется учет расходов по статьям затрат, в зависимости от схемы налогообложения. Перечень затрат устанавливается организацией самостоятельно в соответствии с отраслевыми особенностями.В отечественной практике за основу всех расчётов в гостиничном бизнесе принимают показатель койко-суток, или место-день. В основу расчётов принимается инвентарное количество койко-мест в гостинице или ёмкость номерного фонда. Номерной фонд – это количество номеров в гостинице, которые могут быть заселены одновременно. Ёмкость номерного фонда учитывает количество кроватей, установленных в номерном фонде[6, c.89].

В экономических показателях гостиничного производства существует деление на общее количество койко-мест в гостинице и число койко-суток, предоставляемых в гостинице для заселения. Первый показатель показывает потенциальную пропускную способность гостиницы при 100%-ном использовании всех инвентарных мест. Показатель койко-суток (или место-дней) даёт представление о пропускной способности гостиницы на планируемый период и обозначает число мест, которые фактически будут эксплуатироваться с учётом техничеки допустимых простоев (санитарной обработки, времени на ремонт).

Различают плановую и фактическую себестоимость койко-суток. Плановая себестоимость рассчитывается на основе плана затрат и плана продаж. На практике, как правило, рассчитывают среднегодовую плановую себестоимость одних койко-суток, среднюю квартальную себестоимость, среднемесячную себестоимость, для расчётов используется формула (10)

        ССср = ПЗк : ППк/д,                                              (10)

где ССср -   средняя себестоимость за определённый период времени (год,  

                    квартал, месяц);

       ПЗк - планируемые затраты на определённый период времени (год, квартал, месяц);

       ППк/д - планируемый объём продаж, выраженный в койко-сутках за определённый период.

Структура затрат гостиницы за год  приведена в таблице 2.

 

 

Таблица 2 - Структура затрат на содержание гостиницы, определение себестоимости койко-суток, выручки и финансового результата

Наименование статей затрат	За отчётный 2013 год
	Сумма, руб.	Процент в общей сумме затрат за год, %	На один место-день, руб.
Заработная плата основного персонала гостиничного комплекса	31 455 999,9	21,31	382,1647
Единый социальный налог (30% от ФОТ)	8 177 674,3	5,54	99,0921
Питание в номерах (завтрак)	22 835 491,2	15,47	276,7066
Амортизация основных средств	32 223 579,4	21,83	390,4658
Амортизация нематериальных активов	250 939,5	0,17	3,0407
Оплата потребления ресурсов (газ, вода, стоки, электроэнергия, вывоз ТБО)	35 190 569,5	23,84	426,4180
Расходы на стирку мягкого инвентаря	2 701 289,5	1,83	32,7326
Расходы на охрану гостиницы	178 613,5	1,21	2,1643
Расходы на оплату услуг связи	428 073,2	0,29	5,1871
Расходы на оплату входного и текущего медосмотра персонала гостиницы	118 089,1	0,08	1,4309
Расходы на рекламу, в размере, не превышающем 1% от выручки, согласно ст.249 НК РФ	88 566,9	0,06	1,0732
Транспортные расходы	1 195 652,7	0,81	14,4882
Административно-управленческие расходы	619 968,1	0,42	7,5124
Текущий ремонт номерного фонда	1 136 608,2	0,77	13,7727
Приобретение инвентаря и хозяйственных принадлежностей	1 077 563,6	0,73	13,0573
Расходы на содержание номеров (стоимость чистящих и моющих средств)	8 325 285,8	5,64	100,8808
Итого расходов за год	14 7611 449,4	100,00	1788,6660
Количество место-дней за год	82 526		1,0000
Цена одного место-дня при норме рентабельности 30%	3 204,3		0,0388
Продажная цена одного с НДС (18%)	3 528		0,0428
Валовая выручка	210 873 499,2		2555,2371
Финансовый результат (прибыль)	63 262 049,7		766,5711

 

Прогнозируемые койко-сутки, которые можно реализовать за 2014 год, рассчитываются по формуле (11)

        Койко-суткипрогнозируемые = N × 365 × K                        (11)

где   N   – число койко-мест в гостинице;

       365 – число дней в году;

       K   – коэффициент загрузки.

Коэффициент загрузки прогнозируется, исходя из данных аналогичных прибыльных гостиничных предприятий – около 70%.

Этот показатель обозначает возможную пропускную способность гостиницы при 70% использования всех инвентарных мест, которыми располагает гостиница в прогнозируемом календарном периоде [3, c.167].

Метод полных издержек чаще используют гостиницы при установлении цены на свои основные услуги по проживанию, основываясь на фактических издержках и средней норме рентабельности на конкретном рынке гостиничных услуг. Главными преимуществами метода полных издержек является наличие потенциальной возможности получения максимальной прибыли в данной экономической ситуации и обеспечение полного возмещения всех затрат, независимо от характера их происхождения. Недостатком же является ограниченный учёт влияния уровня спроса на процесс производства гостиничной услуги и, как следствие, - снижение доли сегмента гостиничного рынка. Организаторы гостиничного бизнеса используют в основном метод полных издержек.

Все расчеты приведены в таблицах А.1 и В.1 приложений А и Б.

 

 

 

 

 

 

 

3 ОСОБЕННОСТИ  ОРГАНИЗАЦИИ  РЕСТОРАННОГО  ХОЗЯЙСТВА

 

3.1Функции ресторанного хозяйства. Категории предоставляемых услуг

 

Ресторанный бизнес отличается от всех остальных видов бизнеса. Это предприятие, которое объединяет в себе искусство и традиции, механизмы деятельности и опыт маркетологов, философию обслуживания и концепцию формирования потенциальной аудитории.

Только при формировании грамотно разработанной концепции и последовательного комплексного внедрения всех составляющих ресторанного бизнеса, гарантирован успех в развитии деятельности ресторана. Рестораны играют довольно важную роль в жизни человека. Кроме удовлетворения физиологических нужд в питании, «выход» в ресторан несет важную социальную функцию.

Эффективная работа ресторана зависит от нескольких факторов. Как и любая сложная система, ресторан начинается с замысла его основателей и заканчивается контролем функционирования учреждения. Главную роль в этом выполняет практическая философия его владельца и/или директора. Ее раскрывает подход к ведению бизнеса, который определяет этические и моральные ценности, что реализуются в процессе функционирования предприятия. Главная идея основателей ресторана определят его кредо, и призвана максимально удовлетворять посетителей.

Анализ потребителей предприятия общественного питания, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто посещает заведение [4,c.70].

Конкуренты - это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия чётко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов и выходов. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на организацию и успешность деятельности организации. Как правило, предприятие общественного питания имеет группу определенных поставщиков, у которых периодически заказывает определенный набор продукции. Это, прежде всего продукция, которой непосредственно торгует предприятие (алкогольные и безалкогольные напитки, табачные изделия, хлеб, хлебобулочные изделия и другие готовые продукты), а также сырье и полуфабрикаты для приготовления блюд и напитков (продукция собственного производства).

В преимущественно частной экономике, взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результатирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений.

Ресторанный бизнес – предпринимательская деятельность за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою ответственность, в области ресторанного дела. Как и любой другой бизнес, ресторанный требует составления бизнес-плана, менеджмента, маркетинговых исследования и разработки собственной стратегии.

Учитывая потенциальных посетителей, разрабатывается профиль ресторана. Профиль ресторана определяется его концепцией которая характеризует его имидж, связанный с определенным рыночным сегментом: повседневный, детский, этнический и т.п. Концепция должна отвечать особенностям определенной местности, которая определяет оформление учреждения, меню и другое.

Конечно, для успешного функционирования ресторанного учреждения важно качество кушаний, меню, уровень обслуживания, цена, атмосфера, менеджмент, но наиболее значимым является местоположение. Критерии, по которым избирается место для ресторана:

- демография – сколько людей проживает, или приезжает в данной местности (микрорайона, который находится в радиусе обслуживания учреждения);

- средний уровень доходов такого населения;

- является ли данная местность районом развивающимся, или, наоборот, находится в упадке, влияющем на ее инфраструктурное обеспечение (канализация, дренаж и т.п.);

- удобство и доступность с точки зрения транспортного соединения и возможности парковки;

- броскость – легко ли увидеть и отличить ресторан среди других подобных учреждений;

- привлекательность – насколько гостеприимным будет казаться учреждение для прохожих и проезжающих;

- расположение – насколько приятными кажутся окружающие сооружения.

Специализация ресторанов может быть очень разнообразной: быстрое обслуживание, семейные, повседневные и другие. Рестораны могут специализироваться и на приготовлении национальных кушаний, завтраков, обедов и т.п.

 

3.2 Организационная  структура управления ресторана. Технологическое оборудование ресторана

 

Организационная структура управления рестораном представлена на рисунке 1.

Рисунок 1- Организационная структура управления рестораном

 

Иерархическая схема подчиненности. При этом можно выделить горизонтальное и вертикальное разделение.

Вертикальная дифференциация связанна с разделением на уровне связи, построенным в иерархическом порядке (руководитель верхнего уровня управляет деятельностью нижележащих уровней).

Горизонтальная дифференциация отражает разделении сфер управления по направлениям, требующие специализированных знаний и умений.

Сферы управления:

- к функциональной сфере относиться генеральный директор, так как он выполняет определенную функцию по созданию подразделений;

- к территориальной сфере относиться коммерческий директор, главный бухгалтер, заведующий производством, администратор. Они создают подразделение на базе определенных территории;

- к продуктовой сфере относиться экспедитор, бухгалтер, повар, бармен, официанты, технический персонал.

Складские помещения размещают в отдельных помещениях на первом этаже предприятия, они имеют удобную взаимосвязь с производственной и торговой группами помещений предприятия. Компоновка складских помещений в кафе произведена по направлению движения сырья и продуктов при обеспечении наиболее рационального выполнения складских операций и погрузочно-разгрузочных работ.