Оценка результативности труда работников

Регламентировать требования для получения каждой из квалификаций. Например, для получения квалификации продавец необходимо успешно пройти испытательный срок; Наставник-продавец, должен иметь стаж не менее одного года, и иметь квалификацию мастер-продавец.

При получении квалификации вручается диплом, действующий в течение полугода с момента экзамена, а так же фиксированные доплаты к основному окладу ( именно фиксированная доплаты, а не повышение процента от продаж, в этом случае не произойдет столь резкого роста заработной платы).

В случае не сдачи экзамена на базовую квалификацию (продавец), ставится вопрос о соответствии занимаемой должности.

Серьезный подход изначально покажет серьезное отношение руководства к данному вопросу. А так же, обрисует определенный спектр выгод и угроз для сотрудников.

Оценки на экзамене не должны быть следствием прошлых достижений в продажах и выставляться объективно. В этом случае, мы получим эффективный инструмент мотивации и контроля знаний. Главное, чтобы оценки выставлялись на основании фактической подготовки и ответов экзаменуемого по заранее объявленной и формализованной процедуре.

Оценка 360о — аудит персонала один раз в год, который позволяет оценить, насколько имеющиеся человеческие ресурсы компании способны справиться со стоящими перед ней задачами.

Этот метод поможет решить следующие задачи :

• оценка эффективности работы торгового персонала за предыдущий год;
• постановка и согласование задач на следующий период;
• выявление потенциала для формирования кадрового резерва;
• выявление потребностей в обучении и развитии;
• установление эффективной обратной связи «сотрудник — руководитель».

В процессе оценки рассматриваются пять основных параметров:

• профессиональные достижения;
• трудовая дисциплина;
• квалификация (знания, умения, навыки);
• личностный потенциал.

Все данные фиксируются в оценочных листах .

Для достижения большего эффекта от процедуры рекомендуется соблюдать следующие правила:

• Нельзя выводить общий средний балл по всем компетенциям от всех оценщиков — никакое усреднение не даст объективной картины и не покажет тенденций изменения результатов.
• При этом можно определить средний балл по одной компетенции от одной группы экспертов; результат лучше представить в виде описания.
• Нельзя напрямую привязывать к результату оценки вопросы вознаграждения или карьеры оцениваемого сотрудника.
• Нельзя предоставлять сотруднику доступ к заполненным анкетам. Необходимо отметить, что настоящий анализ результатов оценки можно сделать только после проведения оценочной процедуры не менее двух раз. Никакие выводы делать нельзя, если организация еще не измерила эффективность однажды организованной оценки. А эффективность можно измерить только при следующей оценке.

Метод «360 градусов» является полезной частью комплексной оценки, но при этом помогает составить лишь поведенческий портрет и не дает достоверных данных по профессиональным компетенциям, и учитываются при принятии решений о продвижении, перемещении, премировании, обучении и развитии подчиненных.

Центр оценки — комплекс оценочных мероприятий, проводимых с группой сотрудников (экзамен, ролевые игры и кейсы), только для конкурсного отбора на менеджерские должности.

В результате выстраивания системы оценочных мероприятий, мы получаем инструмент постоянного совершенствования навыков и знаний продавцов, а так же оценки эффективности обучения. «Новички» гораздо быстрее развиваются и выходят на пик своей формы. Постоянно повышая планку, мы не дадим шанса появлению «звездности» у продавцов и возможности расслабиться, а значит снизить результат.

Создаем возможности для горизонтального роста. Меньше потеряем отличных продавцов, делая из них плохих руководителей продаж.

Постоянное внимание к оценке и обучению сотрудников напрямую повышает их мотивацию и является мощным удерживающим фактором.

Предложенная форма оценки может быть использована в аналогичных торговых компаниях с определенной адаптацией под корпоративную культуру и задачи стоящие перед компанией.[1, c.16]

 

4. Совершенствование применения методов оценки результативности труда работников

 

Развитие новых направлений деятельности организации, повышение уровня требований к качеству работы различных категорий персонала требует соответствующих изменений в системе оценки персонала.

Ранее выяснилось, что оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают установленным требованиям.

Анализ, проведенный во втором разделе работы, показал, что в ООО «Янина» по большому счету нет четкой системы оценки деятельности персонала, поскольку единственным методом, используемым для оценки, является метод установления стандартов и нормативов, а единственным показателем деятельности персонала - показатель производительности труда.

Для внедрения эффективной системы оценки работы персонала необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие [1, c.88]:

- заинтересованность и поддержка со стороны высшего руководства;

- наличие обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

- подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструкции, формы и т.п.);

- своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;

- установление четкой связи системы оценки рабочих показателей с системой оплаты труда.

Естественно, данные условия не охватывают всех направлений работы по оценке труда персонала. Однако в совокупности они создают ту базу, тот фундамент, без которого рассчитывать на успех крайне трудно, если вообще возможно.

Важнейшим требованием к системе оценки является ее действенность. Система оценки может считаться действенной, если в результате ее применения будет обеспечена четкая связь результатов труда и его оплаты, высокий уровень мотивации и максимальная отдача от работников. Если после проведения оценки, одной из основных целей которой была более четкая увязка оплаты труда с рабочими показателями, руководитель обнаруживает, что работники, получившие низкие оценки, получают, к примеру, премию в том же размере, что и работники, получившие высокие оценки, то он может сделать обоснованное заключение о низкой действенности использованной системы оценки.

Другим требованием является практичность используемой системы оценки. Для того чтобы удовлетворить требованию практичности, система оценки должна быть удобной для использования на практике как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается. Если система оценки не получает общего признания, если используемые в процессе оценки методы излишне сложны, а оценочные показатели вызывают сомнение, то внедрение системы оценки скорее всего натолкнется на сопротивление работников, и руководителям будет трудно использовать ее результаты на практике. Кроме того, сами методы оценки рабочих результатов должны быть понятны для всех оценивающих. Высоко надежный метод оценки может быть совершенно бесполезным, если квалификация и уровень подготовки людей, производящих оценку, не позволяет использовать его должным образом.

Наибольшая трудность применения систем оценки заключается в том, чтобы найти способ измерить работу, выполненную работником. Конечным критерием служит производительность труда, но измерить ее не всегда легко. В частности, затруднительно оценить производительность труда руководящих работников различных уровней.

Хотя общую производительность труда измеряют, часто она не связана напрямую с различными функциями, выполняемыми инженерно-техническим персоналом. Следовательно, для оценки труда работников необходимы дополнительные критерии, такие, как уровень популярности данной организации у потребителей, поведение работников по отношению к своим коллегам и потребителям, квалификация, мотивация работника, трудовые навыки и мастерство.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов [7, c.104]. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования персонала о недостатках в его работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Несмотря на применение в практике оценки деятельности персонала с помощью показателей производительности труда, данное направление также требует совершенствования и учета ряда факторов при установлении нормативов и стандартов, используемых при оценке.

Так, специалисты в сфере управления производительностью утверждают, что высокой производительности достигнуть без напряженных нормативов невозможно. При этом часто самым сложным для специалистов по организации труда оказывается убедить коллектив, что новые нормативы являются вполне обоснованными и не ведут к большому «закручиванию гаек» с тем, чтобы за ту же самую или даже большую работу платить меньше. Поэтому при составлении нормативов и их пересмотра следует привлекать рядовых исполнителей в качестве экспертов.

Таким образом, для внедрения эффективной системы оценки работы персонала необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие:

- заинтересованность  и поддержка со стороны высшего  руководства;

- наличие в  организации обученных, высококвалифицированных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;

- подготовка  документов, регламентирующих работу  системы (положения, инструкции, формы  и т.п.);

- своевременное  информирование персонала о целях  и содержании системы оценки, которую предполагается использовать в недалекой перспективе;

- установление  четкой связи системы оценки  рабочих показателей с системой  оплаты труда.

 

Заключение

 

Таким образом, по результатам исследования, проведенного в работе, можно сделать следующие выводы.

Оценка результатов деятельности работника – это изучение процесса труда и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля деятельности сотрудника, а также в системе мотивации.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной, которые взаимосвязаны между собой, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.