Оценка результативности труда работников

При оценке рабочего поведения в некоторых организациях при проведении аттестации используется и самооценка. Это возможно для работ, предполагающих четкую регламентацию и определенные конечные результаты. В этом случае работник сам заполняет на себя специальную форму, предварительно подготовленную кадровой службой, которую до рассмотрения аттестационной комиссией и обсуждает со своим непосредственным руководителем.

Данный метод полезен при решении задач, связанных с развитием работников, поскольку он позволяет рассматривать их работу и получаемые результаты через призму конкретных образцов поведения, что дает возможность руководителю наметить основные направления совершенствования работы каждого из его подчиненных.

Использование стандартных форм для оценки рабочего поведения подчиненных позволяет не только лучше решать комплекс задач, связанных с повышением эффективности труда персонала, но и одновременно развивать у руководителей навыки анализа и установления причинно-следственных связей между рабочим поведением и рабочими результатами подчиненных.

4. Методы ранжирования.

В работе руководителя большое значение имеют такие методы оценки работы подчиненных, которые дают возможность производить сравнение работников друг с другом, а не только с установленным стандартом или нормативом. Такое сравнение можно произвести, используя методы ранжирования. Эти методы характеризуются тем, что они просты в использовании, позволяют легко разделить хороших и плохих работников, а также дают информацию, необходимую для принятия административных решений (повышение зарплаты, увольнение, повышение или понижение в должности и др.).

Прямое ранжирование требует от человека, который проводит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного.

Прямое ранжирование можно использовать и в том случае, когда работников оценивают одновременно по нескольким показателям. В этом случае ранжирование по каждому из показателей осуществляется отдельно, а результаты ранжирования могут быть сведены в таблицу. Сумма рангов по используемым показателям определяет «ценность» данного работника для организации.

5. Заданное распределение.

Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения.

6. Управление по целям.

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Управление по целям как метод оценки работы персонала предполагает широкое использование объективных показателей, таких, как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций и др.

Основными элементами управления по целям являются: постановка целей; планирование работы; текущий контроль; оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Использование управления по целям при оценке работы полезно тем, что позволяет как оцениваемым, так и оценивающим лучше понять цели, критерии и стандарты, в соответствии с которыми оценивается их работа, и на основании каких показателей будет определяться достигнутый прогресс. Главным в процессе управления по целям является то, что постановка целей, планирование работы и подведение итогов осуществляются в ходе совместных убеждений (консультаций) руководителя и подчиненных. Использование управления по целям в качестве оценочной процедуры позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.

Любая цель, стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения и (или) организации.

Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель.

Другая проблема заключается в том, что некоторые работники чувствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении областей своей ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции, использование управления по целям встречает трудности. В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руководителей управление по целям не является эффективным инструментом.

В заключении следует отметить, что использование управления по целям при оценке работы, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации руководителей, осуществляющих оценку, при успешном применении способствует созданию атмосферы сотрудничества между руководителем и подчиненными, стимулируя проявления ответственности и самостоятельности, повышает уровень удовлетворенности работников выполняемой работой и их приверженность своей организации и своему подразделению.

Таким образом, для достижения целей оценки персонала организации используются различные методы, основными из которых являются установление стандартов и нормативов, оценочные шкалы, оценка рабочего поведения, ранжирование, заданное распределение, управление по целям. При этом выбор метода зависит от целей оценки и использования ее результатов.

 

3. Система деловой оценки персонала

Для решения вышеперечисленных задач предлагается выстроить систему деловой оценки персонала, которая будет состоять из нижеперечисленных блоков:

Отбор торгового персонала

Мы хотим, чтобы основной ценностью, принимаемой всеми сотрудниками компании, был клиент, следовательно, при отборе мы должны будем уделить значительное внимание выбору кандидатов, внутренне и искренне ориентированных на клиента; если мы верим в то, что руководитель должен иметь опыт работы в нашей компании и пройти по всем ступенькам служебной лестницы, мы будем строить жесткую систему внешнего отбора только для стартовых позиций, и более простую и толерантную систему внутреннего отбора для руководящих должностей;

Для того, что бы иметь возможность проводить внутренний отбор на руководящие должности, необходимо уже на этапе отбора персонала отбирать претендентов на рядовые торговые должности согласно составленным критериям успеха для должности продавец-консультант под задачи компании, и соответственно по другим критериям для формирования кадрового резерва. В противном случае может сложиться ситуация, когда в компании работают весьма эффективные продавцы-консультанты у которых отсутствуют необходимые личностные качества необходимые руководителю.

С сотрудниками компании — от руководства до торгового персонала была проведена работа по выделению качеств успешности продавцов соответствующих задачам компании. В итоге был составлен список из двух категорий критериев успешности: профессиональные и личные качества.

Профессиональные качества

• Ориентированность на повышение благосостояния. Хороший продавец должен хотеть зарабатывать деньги. В хорошем смысле слова. Как только человек сказал: все, мне хватит, на этом карьерный рост кончается. Дальнейшего роста и развития ждать бесполезно. Потому что все равно все варианты оплаты должны быть привязаны в той или иной мере к результативности.
• Конгруэнтность — понимаем, как естественную уверенность в себе, подлинность. Другими словами, состояние целостности. Если на словах человек говорит одно, а его образ — другое, вряд ли ему поверят. Конгруэнтность — это отсутствие такого несоответствия.
• Вера в собственные силы, в успех. То есть вера, уверенность в успешной продаже. Как показывает статистика, 30% продавцов, отказались предложить товар после того, как им один раз отказали, сказали «нет». Остальные 30% — после того, как им два раза сказали «нет». Следующие 20% бросили этим заниматься, когда им три раза сказали «нет». Получается, что 80% прекращают попытки после того, как им три раза сказали «нет». Но только 20% добивается результата.
• Вера в продукт, товар, услугу, которые вы продаете, и вера в свою работу. Если задать продавцам вопрос -есть ли плохой товар, как правило мнения разделяются. Одни говорят что есть, другие говорят, что нет. С точки зрения уверенного в себе продавца плохого товара в природе не существует. Если товар кому-то нужен, если его кто-то покупает, значит, он уже автоматически не может быть плохим товаром. Но существует непрофессиональное отношение продавцов и влияние личного ощущения на профессиональные обязанности.

То есть «я этого не ем — это плохой товар, я этим голову не мою — это плохой товар, я на этом не езжу — это плохой товар». Настоящий продавец не должен так определять свое отношение к своей работе, к тому товару, который он продает. Настоящий продавец должен любить свой товар и свою работу. Это очень важно. И если этой любви не будет, то им ни кто не будет верить.[3, c.36]

Личные качества

Готовность к общению, способность к обучению, работоспособность, терпение и выдержка, напористость, но не наглость, внимательность. Коммуникативные качества: Хороший продавец должен уметь угодить. Если мужчина, который приходит устраиваться на работу, по жизни ухажер, то из него получится хороший продавец. Если женщина умеет в меру кокетничать с мужчинами — это тоже хороший продавец.

Ориентация на клиента

Умение устанавливать и поддерживать контакт с разными категориями людей, гибкость в общении. Отсутствие предвзятости, свобода от симпатий и антипатий.

Другими словами, продавец должен вести себя с покупателем так, чтобы ни в коем случае не показать свое превосходство в знаниях товара или чего-то другого, не демонстрировать даже мельком что-то вроде пренебрежительности, самодовольства, кем бы ни был покупатель при этом, каким бы он ни был глупым, умным или иным человеком. Люди не любят умников! Особенно тех, кто хочет казаться умнее своего собеседника. Уже на этапе отбора и прохождения испытательного срока, следует отсеивать таких продавцов, которые получают удовольствие от психологического унижения своих потенциальных клиентов. Все в их поведении выражает пренебрежение, самодовольство, говорящее несчастному покупателю, насколько тот глуп и практически малограмотен в тех вопросах, которыми прекрасно владеет такой «великий» продавец. Как правило такие люди страдают от чувства неполноценности, неуверенности в себе и пытаются отыгрываться на покупателях. Продавец должен уметь немножко подыгрывать клиенту.

При наборе торгового персонала будем учитывать также стереотипы мышления покупателей, подстраиваться под них — мы приходим покупать косметику, — должна быть красивая девушка. Если будет кто-нибудь другой, будет разрыв шаблонов и стереотипов. Приходим покупать сантехнику, керамическую плитку — должен быть мужчина не моложе 25 лет. Вот это будем помнить и учитывать.

Наличие опыта работы у кандидатов

Требования к опыту работы для продавцов-консультантов не предъявляются. Продавец с опытом работы опытен во всем, в буквальном смысле этого слова. В том числе и в том, как обмануть своего руководителя, и даже в том, чтобы обокрасть компанию. Поэтому, очень полезно помнить, что опытный сотрудник может быть опытным во всем, а не только в том, что нас интересует. 
Кроме того, еще одним аспектом опытности является то, в каком конкретном виде продаж этот опыт накоплен. Поэтому, опыт работы продавцом, не является преимуществом при отборочном собеседовании.

Корпоративная культура

Нужно, чтобы культурный диапазон соискателя тоже мог быть подстроен под корпоративный. Потому что независимо от того, знаем мы, хотим мы или нет, корпоративная культура существует везде без исключения. Далеко не обязательно, чтобы предыдущий опыт нашего нового сотрудника легко взаимодействовал с нашей корпоративной культурой. Привычки создаются довольно легко, особенно вредные, но избавиться от них намного сложнее, если вообще возможно.

Поэтому будем принимать на работу нового человека, как чистый лист, и писать то, что нам нужно. Работать с ним в наставническом стиле, научить, лепить, вместо того, что бы переделывать уже испорченного предыдущим опытом.

Опираясь на вышеперечисленные качества, был составлен личный профиль успешности продавца-консультанта, руководствуясь которым проводим отбор кандидатов на вакантные должности.

Экзамен на знание товара — 1й — 3й месяц испытательного срока. Проверка знаний, умений и навыков организуется по схеме: установочная лекция проводится менеджером товарной группы — самостоятельное изучение имеющегося материала по ассортименту товарной группы — экзамен. При повторном, отрицательном результате экзаменов сотрудник считается не прошедшим испытательный срок. Оценка «три» считается отрицательной. [5, c.12]

Оценка по итогам испытательного срока:

• Оценка со стороны клиентов работы продавца
• Тестирование по профессиональным компетенциям (тест, электронный вариант)
• Оценка «360о»
• Оценочное собеседование по итогам испытательного срока — беседа, которая проводится непосредственным руководителем, директором по работе с персоналом, административным директором и охватывает весь спектр оперативной деятельности сотрудника

Оценка квалификации продавцов-консультантов каждые полгода 
Каждый сотрудник обязан сдавать экзамен не реже чем раз в полгода, для подтверждения своей квалификации или получения следующего квалификационного уровня.

Условия данного процесса должны быть прозрачны и понятны каждому.

Методы: тестирование по профессиональным компетенциям; экзамены по товарным группам.

Ввести четыре квалификационных уровня, а именно:

• стажер (не сдан экзамен по товарным группам и тест по профессиональным компетенциям),
• продавец 3 категории (базовый уровень квалификации),
• мастер-продавец 2 категории,
• продавец-наставник 1 категории.