Мотивация труда работников в организации и пути её совершенствования в современных условиях

Второй компонент - разочарование - проявляется тогда, когда индивид  попытался удовлетворить некоторые  конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может  сделать удовлетворение не - достигнутой  потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что  эта персона может вновь потерпеть  неудачу в ее достижении.

В случае повторной неудачи третий компонент - обратная последовательность разочарования - может привести персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных.

Последний компонент - устремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей  степени персона растет и развивается, тем в большей степени она  стремится к росту. Поэтому чем  в большей степени персона  удовлетворяет потребности в  росте, тем в большей степени  заинтересована, чтобы удовлетворять  их.

Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу известна более широко и чаще применяется  в организациях. Модель же Алдерфера  является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более  современное рассмотрение и использование  более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Приобретенные потребности. Теория трех потребностей Д. МакКлелланда.

С развитием экономических отношений  и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится  потребностям более высоких уровней. Опираясь на работу Мюррея, исследователи  Девид МакКлелланд и Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание  важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников.

Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных  и увлекающих целей. Индивиды, для  которых в высокой степени  характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув  результата, независимо от того, заметил  ли это кто-нибудь или нет.

Если сопоставить приобретенные  потребности по МакКлелланду с потребностями  в иерархии Маслоу, то потребность  успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и  потребностью в самовыражении.

Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским  отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в  причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.

Потребность в причастности по МакКлелланду схожа с социальными потребностями  по Маслоу. Люди, которые в высокой  степени обладают потребностью в  причастности, бывают удовлетворены  организационной ситуацией, которая  обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпочитают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами.

В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают  хорошую работу, работники с высоким  уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы  они могли получить признание  и уважение.

Потребность во власти связана с  внутренним стремлением человека контролировать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта  потребность используется, она может  оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех.

Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут  удовлетворить эту потребность:

1.Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования.

2.Социализированное стремление  к власти предполагает обретение власти как средства добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения групповых целей.

В обычных условиях организации  должны стараться уклоняться от найма  на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным  стремлением к власти, следует  тщательно искать и готовить для  важных руководящих ролей, которые  позволят им использовать власть на пользу организации.

Двухфакторная мотивационно-гигиеническая  концепция Ф. Герцберга.

Эту теорию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных  рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых  просили описать ситуации, в которых  они чувствовали удовлетворенность  или, наоборот, неудовлетворенность  работой.

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность  и неудовлетворенность работой  вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами  и уровнем неудовлетворенности  работников, а другой - между факторами  и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях - разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами (таблица 1.1).

Гигиенические факторы связаны  со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим  характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной  степени присутствия гигиенических  факторов у человека возникает неудовлетворенность  работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы  контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы  не приводят к большой удовлетворенности  работой, а дают скорее нейтральное  отношение.

Применение концепции Герцберга  предполагает двухстадийный процесс  для управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала  менеджеры должны обратиться к гигиеническим  потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия достигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности  работой, и они не будут заинтересованы уклоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут  переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно более  мощных потребностей - мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и  высокой мотивированности будет  затруднительно. В случае же, когда  потребности - мотиваторы удовлетворяются, работники чувствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.

 

Таблица 1.1 - Факторы, влияющие на удовлетворенность  в работе

Гигиенические факторыФакторы - мотиваторыСпособ управленияДостиженияПолитика компанииПризнание  успехаОтношения с непосредственным руководителемРабота как таковая (интерес к работе и заданию)Условия  трудаОтветственностьЗаработная платуПродвижение по службеОтношения с сотрудникамиПрофессиональный ростОтношения с подчиненнымиТворческий ростСтатусБезопасность

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди. При этом учитываются такие факторы, как восприятие человеком ситуации, его способность к обучению и познанию окружающей действительности. Ниже мы рассмотрим две теории, относящихся к этой группе - «Теорию ожиданий В. Врума» и «Теорию справедливости С. Адамса».

Теория ожиданий В. Врума. Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение, и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных или отношений.

1.Взаимосвязи между затратами  труда и результатами: оценивается  субъективным ожиданием того, что  затрата определенного количества  усилий приведет к получению  необходимого результата.

2.Взаимосвязи между результатом  и вознаграждением: оценивается  степенью уверенности индивида  в том, что достигнутый в  обусловленных пределах результат  приведет к получению желательного  вознаграждения.

.Привлекательности (валентности)  вознаграждения: полезности, связываемой  индивидом с потенциальным результатом  или вознаграждением, которые  могут быть получены в результате  выполнения работы. Она рассматривается  в качестве цели или потребности  индивида.

Теория ожиданий базируется на положении  о том, что наличие активной потребности  не является единственным необходимым  условием мотивации человека для  выполнения определенной работы. Человек  должен также надеяться на то, что  выбранный им тип поведения действительно  приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие  ожидания.

Ожидание можно рассматривать  как оценку данной личностью вероятности  определенного события.

Ожидание измеряется индивидом  с помощью так называемой субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0 - если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в  интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает.

В рамках этого подхода уровень  мотивации может быть оценен количественно. Если через Р1 обозначить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда, через  Р2 - субъективную оценку вероятности  выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата, а через Р3 - субъективную вероятность  соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень  мотивации может быть оценен по формуле (1.1):

 

M=Р1*Р2*Р3(1.1)

 

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае, если наемный работник рассматривает все включенные в  формулу субъективные вероятности  как существенно больше нуля. Иначе  говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как  субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение - желанное.

Теория справедливости С. Адамса и ее применение в практике управления. Разработанная Стейси Адамсом «теория справедливости» постулирует, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость [11, c. 194].

В этом случае у работника может  возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или  переплачивают. В результате у работника  может возникнуть стремление снять  напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс.

 

Таблица 1.2 - Варианты ситуаций, которые возникают с точки зрения справедливости вознаграждения для работника А по С. Адамсу

Вознаграждение АВознаграждение  БНесправедливостьВклад А<Вклад Б(недоплата)Вознаграждение АВознаграждение БСправедливостьВклад А=Вклад БВознаграждение АВознаграждение  БНесправедливостьВклад А>Вклад Б(переплата)

В этой ситуации важное значение имеет  выбор работником объекта для  сравнения. В теории принято выделять три категории работников по их поведенческим  стереотипам, определяющим выбор референтной  группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные  «на себя».

Работники, которые относятся к  первой категории, сравнивают себя с  различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в  рассмотрение своих друзей, соседей  и тому подобных, то есть их референтная  группа является предельно широкой.

Работники, которые ориентируются  «на систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в  своей организации, как теоретически, так и фактически существующие. Для  работников этого типа характерно рассмотрение организации в терминах распределения  уровней зарплат, т.е. их референтная  группа - организация, в которой он работает.

Категории работников, которые ориентированы  «на себя», имеют обыкновение  обращаться к анализу исключительно  собственного соотношения «вознаграждение / вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным  прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае референтная группа самая узкая - сам работник.

Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация работников зависит от относительного вознаграждения не в  меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают  несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая  или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию.

 

1.3 Зарубежный опыт мотивации  персонала в организации

 

Системы мотивации персонала в  западноевропейских странах имеют  много общего с американскими  принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности  моделей мотивации компаний Западной Европы [19, c. 28].