Методы принятия управленческих решений в организациях

В качестве основных материалов в организации используются блочные плиты, бетон, гудрон, кирпич, плитка облицовочная и другие виды строительных материалов.

В качестве дополнительных материалов используются отделочные материалы для ремонта жилых помещений по индивидуальным заказам клиентов – обои, клей, паркет, линолеум и другие.

В качестве вспомогательных материалов используют железобетонные сваи, деревянные корпуса, ограждения и т.д.

На предприятии используют различное современное строительно-монтажное отечественное и импортное оборудование – бетономешалки (БМ-1, БМГ-0,6 и др.), подъемные краны, сварочные аппараты и т.д.  Средний нормативный срок службы строительно-монтажного оборудования на предприятии составляет 8 лет.

Основным поставщиком бетона, плит, перекрытий и других строительных материалов для ООО «Интехсервис» является РЗЖБИ-2. Основными поставщиками отделочных материалов – ООО «Клуб-Керамика», АООТ «Дана» и другие. Проектированием объектов строительства для ООО «Интехсервис» занимается специализированное предприятие ОАО «Ада-Д», штат которого состоит из высокопрофессиональных архитекторов. Некоторые несложные проекты осуществляются и силами самой организации – это входит в функции проектно-конструкторского отдела.

Предприятие ООО «Интехсервис» в настоящее время располагает широкой материально-технической базой, в составе которой хорошо развита производственная и социальная инфраструктуры. Для наглядности приведем схему организационной структуры управления предприятия и дадим оценку организационно-технологическому уровню на современном этапе (рис. 1).

Высшим органом управления предприятием является общее собрание, принимающие решения единогласно. При несогласии одного из участников, он вправе выйти из предприятия и получить свою долю в денежном выражении по окончании операционного года.

Для осуществления текущего руководства деятельностью предприятия общим собранием назначается директор предприятия, действующий на основании и в пределах доверенности, выданной от имени предприятия его высшим органом.

На предприятии сложилась  двухступенчатая линейно-функциональная организационная структура управления. Так, основная форма организация труда - бригада, которая в свою очередь подразделяется на производственные участки. Функциональные руководители – бригадиры – подчиняются непосредственно линейному руководителю – мастеру и  начальнику производства, который в свою очередь подчиняется генеральному директору. Линейными руководителями на предприятии являются: зам. генерального директора по коммерческим вопросам,  зам. генерального директора  по экономическим вопросам, главный бухгалтер, начальник производства, начальник службы безопасности. Между данными линейными руководителями существуют функциональные связи управления, носящие консультативный характер (связи по горизонтали). Связи по вертикали (например, начальник производства – мастер – бригадир) называются линейными связями управления, носят жесткий регламентированный характер.

 

 

Кроме того, на предприятии выделяют функциональные службы управления, возглавляемые главными специалистами. Так, бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, экономический отдел – главный экономист, производственные подразделения и проектно-конструкторский отдел – начальник производства.

Предприятие возглавляет генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояния и деятельность прерии государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный экономист, являющийся заместителем директора по экономическим вопросам, руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы, организации внутризаводского хозрасчета и др. Ему могут подчиняться планово-экономический отдел, бухгалтерия, финансовый отдел, экономическая служба.

Экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных бригад, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутрибригадное планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, бригад, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новые виды строительно-монтажных работ и ремонтных услуг, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы и др.

Бухгалтерия осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Большая часть строительно-ремонтных работ на предприятии выполняется собственными силами – от 80 до 90%, при срочных заказах и больших объемах работ для их выполнения привлекаются работники по договорам подряда.

 

2.2. Методы  принятия решений в ООО «Интехсервис»

 

 

Основной метод используемый при принятии решений в ООО «Интехсервис» - метод экономического анализа. Экономический анализ включает методы оценки экономических показателей работы организации, издержек, рентабельности, движения денежных средств, уровень спроса и др. Примером является модель, в основе которой лежит определение точки самоокупаемости, анализ безубыточности работы. Метод принятия решений здесь связан с определением точки, когда суммарный доход ООО «Интехсервис» сравняется с общими расходами, т. е. когда работа организации перестает быть убыточной и начинает приносить прибыль.

Оптимальной деятельности ООО «Интехсервис» способствуют принятые и реализованные рациональные решения. В основе разработки рационального решения проблемы лежит объективный и многосторонний анализ условий, в которых ООО «Интехсервис» действует в каждый период времени, а также тенденции, которые будут иметь место в дальнейшем.

Этот анализ протекает по этапам от начала возникновения проблемы до полного устранения и получения позитивного результата.

Первый этап содержит анализ ситуации, в рамках которой обнаружились симптомы или признаки возникающей проблемы. Если данный менеджерам ООО «Интехсервис» процесс удалось обнаружить на ранних стадиях, то возможностей предотвращения негативного развития событий значительно больше. Работа на данном этапе ведется в так называемом проблемном поле, где выявляются и формулируются возникшие перед предприятием проблемы.

На втором этапе проводится анализ самой проблемы. Менеджеры ООО «Интехсервис» стараются его не затягивать, так как может быть упущено драгоценное время для решения проблемы.

Третий этап — выявление факторов, ограничивающих принятие рационального решения данной проблемы. Среди этих факторов могут быть как внешние, так и внутренние. Если внешнее окружение оказывает несущественное влияние на выработку и реализацию рационального решения, то менеджеры ООО «Интехсервис» рассматривают внутренние возможности.

На четвертом этапе выработки рационального решения в ООО «Интехсервис» осуществляются определение, оценка и выбор альтернативы из имеющихся вариантов. Сначала формулируются все возможные в данном случае альтернативы и из них выбираются наиболее реальные. Здесь главное — найти оптимальный вариант, позволяющий разрешить проблему.

В случае, если проблема верно сформулирована, оценена, альтернативные варианты отброшены, менеджер в ООО «Интехсервис» окончательно приходит к выводу, что следует остановить свой выбор на данном рациональном варианте решения. Такой выбор не обязательно преследует максимум полезности и даже не оптимальное достижение результата. Как правило, менеджеры организации ориентируются на решение, удовлетворяющее все заинтересованные в разрешении этой проблемы стороны.

Пятый этап — это согласование решения с исполнителями и всеми заинтересованными сотрудниками. Оно в ООО «Интехсервис» осуществляется путем визирования документа (приказа), предписывающего исполнение решения данной проблемы.

И, наконец, заключительный шестой этап — это утверждение решения высшим руководителем ООО «Интехсервис». Такая процедура является обязательной, если для реализации решения требуется израсходовать материальные, денежные и людские ресурсы и резервы. Тот, кто несет ответственность за эти средства, тот и утверждает решение. После этого начинается реализация рационального решения.

 

2.3. Недостатки методов принятия решений, используемых в ООО «Интехсервис»

 

 

При анализе проблемы при принятии решений менеджеры ООО «Интехсервис» зачастую оставляют неясности, что недопустимо, ибо могут «всплыть» новые причины, породившие проблему. Всегда необходимо разобраться в проблеме до конца и точно ее сформулировать.

К ограничениям внутреннего порядка, ограничивающих принятие рационального решения проблемы в ООО «Интехсервис»  следует отнести ограниченность средств для решения проблемы, недостающее число специалистов необходимой квалификации, этические соображения и т. д. Кроме этого, менеджеры организации могут выработать и реализовать рациональное решение лишь тогда, когда руководитель предоставит им соответствующие полномочия.

 

 

3. Совершенствование  методов принятия решений в организации

 

 

Для оценки вариантов решений в ООО «Интехсервис» рекомендуется применять систему взвешенных критериев, которая при определенных условиях обеспечивает неплохой результат. Рассмотрим возможности такого подхода к выбору наилучшего варианта на примере.

Допустим, перед ООО «Интехсервис» стоит проблема выбора фирмы — поставщика материалов, необходимых для производства готовой продукции. Имеется несколько фирм, производящих нужные материалы, и все они, как показали предварительные переговоры, высказали свое согласие сотрудничать с данной организацией, однако предлагают разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т.д. Эти фирмы могут рассматриваться как возможные альтернативные решения проблемы поставок. Для выбора самого подходящего поставщика руководитель ООО «Интехсервис» должен произвести сравнительный анализ предлагаемых вариантов, используя для их оценки критерии, которые имеют для нее наибольшее значение. Предположим, что в рассматриваемом случае в качестве критериев выбора приняты следующие показатели:

1)  цена за единицу поставляемого  материала,

2)  размер минимальных поставок,

3)  условия предоставления скидок  и льгот,

4)  качество материала,

5)  географическое расположение  фирмы-поставщика,

6)  статус фирмы.

По своему значению для организации они не одинаковы, поэтому их необходимо «взвесить» по отношению к главному критерию. Предположим, что это цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например, 10. Остальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой, и результат такого «взвешивания» отражают данные табл. 1.

Таблица 1

Взвешивание критериев

Они показывают, что наряду с ценой за поставляемый материал организация придает такое же значение географическому расположению фирмы-поставщика, что связано с высокими транспортными тарифами на грузовые перевозки. На втором месте по значимости стоит критерий скидок и льгот, которые предлагают фирмы при определенных условиях поставок, третье место в этой «табели о рангах» досталось качеству поставляемой продукции. В ООО «Интехсервис» не очень озабочены по поводу размера минимальных поставок (вес этого критерия равен четырем) и не придает решающего значения статусу поставщика, хотя и принимает его во внимание в процессе отбора.

По выбранным и взвешенным критериям менеджерам ООО «Интехсервис» следует оценить все возможные варианты решений. Предположим, что в данном случае рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые условно назовем буквами А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше, но они или неизвестны, или не рассматриваются по тем или иным причинам, о которых знают менеджеры ООО «Интехсервис», принимающие решения. На этом этапе следует произвести сравнительную оценку каждой фирмы по каждому критерию (результат представлен в табл. 2).

Таблица 2

Взвешивание вариантов по критериям выбора

 

 Так, наивысшую оценку по  критерию цены за поставляемую  продукцию получила фирма А (в данном случае максимальная оценка установлена равной 10), по условиям поставок фирмы А и Б оказались наилучшими, фирма В предлагает наивысшие скидки и льготы, а фирма Г получила оценку 10 по критерию дальности расстояния. Если суммировать все оценки, полученные фирмами по критериям, то результат окажется следующим: суммарная оценка фирмы А равна 40, фирмы Б — 38, фирмы В — 34 и фирмы Г —37. Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую» категорию каждого критерия, и только после этого можно сделать выбор той фирмы, которая окажется предпочтительной.

Результаты этого этапа представлены в табл. 3, и они приводят к несколько неожиданному выводу: наивысшие суммарные оценки получила фирма Г, которая на предыдущем этапе расчетов не была в числе лидеров.

Таблица 3

Суммарное взвешивание вариантов по критериям выбора

 

Использование такого подхода к выбору оптимального решения построено на концепции рациональности и на предположении, что руководство ООО «Интехсервис» мыслит логически и объективно, имеет четкую цель и в процессе управления предпринимает действия, направленные на ее достижение (оптимизацию). Предполагается также, что имеется возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они носят постоянный характер, так же как и весовые значения, приданные им. При этих условиях выбирается варианте максимальной оценкой. Но эти исходные условия резко существуют в реальной деятельности, поэтому применение рассмотренного подхода должно быть строго обосновано.