Контрольная работа по "Экономике организации"

Для стратегического  планирования характерны следующие  особенности:

• стратегическое планирование должно дополняться текущим;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой годового финансового плана (бюджета);

• большинство западных компаний считает, что механизм стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет  ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его  универсальности в решении любых  хозяйственных задач.

Сюда относятся следующие  недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование  не дает и не может дать  в силу своей сущности детального  описания картины будущего. То, что  оно может дать –это качественное  описание состояния, к которому  должна стремиться фирма в  будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос, выживет или нет фирма в конкурентной борьбе в будущем.

2. Стратегическое планирование  не имеет четкого алгоритма  составления и реализации плана.  Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; активного включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического  планирования для своего осуществления  требует значительных затрат  ресурсов и времени по сравнению  с традиционным перспективным  планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия  ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее,  чем в традиционном, перспективном.  Особенно трагическими бывают  последствия неверного прогноза  для предприятий, осуществляющих  безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения при стратегическом планировании. Сюда входят: решения о выпуске новой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может. Оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. [3, с. 129]

 

2.  Текущее планирование

        Текущее планирование охватывает годовой период и включает совокупность всех планов по различным видам деятельности предприятия.

Цель текущего планирования — установление краткосрочных целей торгового предприятия и тактики их достижения. Оно осуществляется посредством комплекса взаимосвязанных планов и служит для оперативного управления хозяйственной деятельностью предприятия, направленной на реализацию целей стратегического плана с учетом сложившихся перед началом планового периода условий.

  Текущие планы — инструмент гибкого непрерывного реагирования на возможное изменение параметров воздействия внешнего окружения, например спроса. Непрерывность планирования обеспечивается ежеквартальным составлением плана на последующие 12 месяцев.

  Разработка текущего плана должна начинаться с подразделений. Задачи, стоящие перед ними (определяемые потребностями реализации стратегических целей), требуют разработок плана действий и наличия ресурсов, достаточных для их решения. В итоге планы по подразделениям разрабатываются в виде бюджетов или смет. После разработки бюджетов подразделений проводится их анализ и выявление несоответствий. В случае, когда общая потребность в ресурсах превосходит возможности предприятия, а бюджеты составлены корректно, приходится пересматривать текущие задачи; если же некорректно составлены бюджеты, высшее руководство должно пересмотреть бюджеты [4. с. 24].

В текущем годовом  плане предприятия конкретизируются прогнозы, долгосрочные, перспективные мероприятия и показатели. Исходными данными для разработки этого плана служат:

-данные маркетинговых  и стратегических исследований, а также разрабатываемые цели  развития;

-выявленный и формируемый  спрос на продукцию или услуги;

-уточненные технико-экономические  нормы и нормативы использования  производственных мощностей, затрат  трудовых и материальных ресурсов;

-мероприятия по созданию, освоению и внедрению новой  техники и технологии;

-изобретения, патенты,  рационализаторские предложения, информация о конкурентах [5. с. 143].

Задания годового плана  распределяются по кварталам и в  соответствующих показателях доводятся  до производственных подразделений.

При разработке текущего плана выполняют комплекс организационных  и планово-расчетных работ:

а) детально анализируются  производственно-хозяйственная деятельность и ход выполнения перспективных  и долгосрочных планов за прошедшие  годы, что позволяет определить достигнутый  организационный уровень производства;

б) сопоставляются качество и ассортимент выпускаемой продукции с качеством и ассортиментом продукции других конкурирующих предприятий, что позволяет разработать мероприятия по улучшению качества продукции или услуг;

в) разрабатываются мероприятия  и программы по росту эффективности производства (внедрение прогрессивной технологии, механизации и автоматизация производства, специализация и кооперирование, совершенствование системы управления, планирования и организации производства);

г) осуществляется сбор предложений  работников предприятия по улучшению качества продукции и всей работы коллектива, организации труда, производства и повышению его эффективности;

д) уточняются действующие  и разрабатываются новые прогрессивные  технико-экономические нормы и  нормативы использования оборудования, затрат рабочего времени, нормы расхода материалов, топлива, энергии и других производственных ресурсов [4].

 

3.  Оперативное планирование

     В процессе оперативно-производственного планирования (ОПП) устанавливаются, согласно плану, подразделения, участки, рабочие места, на которых должны выполняться те или иные работы по изготовлению деталей, сборке сборочных единиц и изделий, и время исполнения этих работ.

Цель ОПП – обеспечение  координации работы цехов, участков и отдельных рабочих мест в  соответствии со сроками выполнения планового задания.

Задачи ОПП на предприятии  определяются системой экономических  требований производства для обеспечения: планового выпуска готовой продукции  по срокам и номенклатуре; ритмичного выпуска готовой продукции на основе равномерного и комплектного изготовления на каждом производственном участке; равномерной загрузки оборудования и рабочих мест; минимальной длительности производственного цикла и минимизации затрат на производство единицы продукции.

К важнейшей задаче системы оперативного планирования относится создание основы режима ритмичной работы предприятия как важнейшей предпосылки улучшения всех показателей его производственно-хозяйственной деятельности, в том числе рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, повышение уровня использования основных и оборотных фондов. В условиях рынка все это имеет первостепенное значение.

Функции ОПП:

1. Объемные расчеты  по предприятию и производственным  подразделениям.

2. Расчеты календарно-плановых  нормативов организации производственного процесса, в том числе: определение межоперационных заделов; расчет длительности производственного цикла изготовления изделия и его элементов; определение величины незавершенного производства; расчет партий запуска изделий; определение сроков опережений запуска изделий в производство по фазам и стадиям обработки деталей и изготовления изделия.

3. Разработка календарных  графиков запуска-выпуска изделий.

4. Установление оперативных  производственных заданий производственным  подразделениям предприятия (цехам, участкам, рабочим местам).

5. Оперативное регулирование,  учет и контроль выполнения  плановых заданий.

ОПП на предприятии осуществляется, как правило, в три этапа:

~Первый  этап условно называется этапом объемного планирования, поскольку его основное содержание заключается в объемных расчетах. Данное планирование не содержит календарной последовательности выполнения отдельных позиций планового задания, а устанавливается только общий срок исполнения для всех позиций задания.

На этом этапе органы оперативно-производственного и технико-экономического планирования распределяют годовую производственную программу по кварталам и месяцам для каждого цеха. Для этой цели рассчитывают минимально необходимые для выполнения плана ресурсы (рабочая сила, производственное оборудование и площади).

Сопоставляя потребные  ресурсы с имеющимися в цехе, определяют, при необходимости, такие организационно-технические  мероприятия, которые способны устранить  недостаток в тех или иных видах  ресурсов в цехе.

В результате таких объемных расчетов для каждого цеха составляются плановые задания на год и кварталы в натуральном и трудовом, а  в некоторых случаях, и в стоимостном  выражении.

~На  втором этапе ОПП производятся дальнейшая детализация и дифференциация по срокам, а также уточнение разработанных на первом этапе плановых заданий по каждому цеху. Этот этап называется этапом календарного планирования производства. Основным содержанием календарного плана является построение сложной системы сроков производства по изделию в целом, по отдельным сборочным единицам, деталям и в некоторых случаях – по отдельным технологическим операциям.

Объектами планирования здесь являются отдельные сборочные  единицы, детали и их движение как  в пределах одного цеха, так и  между отдельными цехами.

Составляется календарный  план производства изделий по заготовительной, обрабатывающей и сборочной стадиям  производственного процесса с распределением работ по участкам и по рабочим  местам в пределах каждого цеха.

Важным содержанием  работ на этапе календарного планирования являются нормативные расчеты: размеров партий запуска; длительности производственных циклов; внутрицеховых и межцеховых запасов заготовок, деталей, сборочных единиц, необходимых для обеспечения бесперебойной работы цехов и участков.

~Третий  этап носит название оперативного планирования, поскольку его характерным содержанием является: точное формулирование производственного задания каждому рабочему месту на смену; ежедневный учет фактических результатов выполнения предыдущих заданий и на их основе корректирование сроков и планов, разработанных на первом и втором этапах; регулирование работ между рабочими местами, участками и цехами в целях предупреждения и устранения производственных потерь, которые могут возникнуть или возникли вследствие различных отклонений от предусмотренных в плане номенклатурных позиций и сроков окончания работ.

Приведенные выше три  этапа по своему содержанию не являются самостоятельными звеньями в системе  ОПП, а составляют единый и непрерывный  процесс, каждый этап которого при этом представляет собой развитие, уточнение и исправление содержания предыдущего этапа.

Для рациональной организации  ОПП разрабатывается годовой  календарный план изготовления продукции  для предприятия. При его разработке устанавливаются общий объем задания по каждому виду изделия и динамика выпуска этого изделия по месяцам планируемого года. Календарное распределение определяется сроками поставок продукции в соответствии с хозяйственными договорами.

Такой план необходим  для:

1) своевременной технической, инструментальной и материальной подготовки производства;

2) своевременного запуска  в производство заказов и изделий,  а также для регулирования  заделов;

3) проведения определенной  специализации цехов и производственных  участков в процессе их подготовки к выполнению предстоящих работ;

4) обеспечения равномерной  загрузки производственных мощностей  и организации ритмичной работы  предприятия. [6. с.28]

 

1.4 Взаимосвязь стратегического,  текущего и оперативного планирования