Товарная стратегия может
строиться за такими направлениями:
• стратегия товарной дифференциации,
что основывается на выделении
фирмой своих товаров и услуг,
то есть на ассортименте товаров,
который существенно бы отличался
от ассортимента других конкурентов
предприятий;
• стратегия, узкой товарной
специализации, базирована на
том, что фирма работает на
достаточно узком сегменте рынка
и связанная с ограничением
сферы продукции;
• стратегия индивидуального
обслуживания, согласно с которой
торговое предприятие не отличается
за ассортиментом от конкурента,
но выделяется качествами обслуживания,
что предлагается;
• стратегия, базированная
на цене, которая заключается
в предложении тех же товаров,
но по низшим ценам.
Стратегические приоритеты
в вопросе определения цен
можно сфокусировать на трех
группах целей:
• цели, связанные с прибылью,
то есть максимизация прибыли,
получение удовлетворительной прибыли
от оптимизации инвестиций или
обеспечения быстрого поступления
наличных средств;
• цели, связанные с объемом
продажи, направленные на рост
реализации или увеличения частицы
на рынке. При этом использовать
стратегию проникновения, то есть
низшей цены сравнительно с
ценами конкурентов, что дает
возможность как можно быстрее
расширить объем продажи и
увеличить тем самым свою частицу
на рынке;
• цели, ориентированные на
конкурентов, предусматривают либо
стабилизацию цен, либо позиционирование
относительно конкурентов.
Стратегия ценообразования
разрабатывается так, чтобы избежать
спада в сбыте и свести к
минимуму действия таких факторов,
как правительство, конкуренты
и участники каналов сбыта.
Стратегические направления
в политике деления и сбыта
следует выбирать таким образом.
Предприятие должно решить вопросы,
связанные с использованием старой
системы сбыта, модифицировать
имеются или создать новые
каналы сбыта.
Фирма должна избрать оптимальные
каналы деления, кроме того, должно
решить: или заключать ей прямые
соглашения на снабжение с
производителями фирм или использовать
посредников, или принимать участие
в создании договорных маркетинговых
систем и если так. то в каких добровольных
объединениях. Это могут быть: розничные
торговцы под эгидой оптовиков, кооперативы
розничных торговцев; система розничных
держателей привилегий под эгидой производителей
или горизонтальные маркетинговые системы,
которые предусматривают объединение
усилий нескольких фирм.
Стратегические направления
коммуникационной политики можно
избрать из нескольких вариантов.
Первое направление сопоставляет
задание максимального охватывания
и повторяемости. Проводится либо
экстенсивная кампания с целью
получения максимальной аудитории,
либо интенсивная кампания со
стремлением обеспечить наибольшую
частоту контакта с относительно
небольшой целевой аудиторией
за счет максимальной частоты
повторения рекламы.
Второе направление связано
с непрерывностью или первичностью
рекламных действий. Непрерывные
коммуникационные усилия, связанные
с целью преодоления "забвения",
стимулирования потребителей, противостояния
действиям конкурентов.
Пульсирующая кампания связана
с целью оптимизации процесса
учебы покупателей, а также
обеспечения деятельности или
сезонности влияния при ограниченном
бюджете.
Выбор определенного направления
зависит от специфики товара,
от расположения целевой аудитории
к тому или другому каналу
рекламы, от частоты покупок,
от сезонности продажи, стратегии
конкурентов и тому подобное.
Третье направление касается
диверсификации рекламных каналов.
Диверсификация — это применение
многих каналов, чтобы воспользоваться
их взаимодополнением, достичь наибольшего
охватывания и широкого территориального
распространения.
Концентрация значит, необходимость
выбрать те каналы, которые наилучше
адаптированы к целевой группе,
индивидуализировать компанию и
товар, добиться экономии на
масштабах.
При этом нужно учитывать
избранную стратегию сегментации.
Недифференцированному маркетингу
будет отвечать диверсификация.
Концентрированному маркетингу
— концентрация рекламных каналов.
Стратегические направления
в кадровой политике заключаются
в подготовке и переподготовке
своих специалистов, привлечении
консультативных из маркетинговых
исследований, аудите, в подборе кадров
и делении руководящего персонала и специалистов.
На второй стадии жизненного
цикла предприятия - детства -
главной целью предприятия должно
стать получение кратковременной
прибыли. Основным заданием при
этом является укрепление положения
на рынке. На этой стадии предприятию
целесообразно осуществлять такие маркетинговые
действия, которые обеспечивают достижение
главной цели: использование широкой сети
сбыта; обеспечение оптимального уровня
цен; проведение эффективной рекламной
политики; создание условий для благоприятного
восприятия фирмы (компании), ее товаров
и услуг; налаживание и усовершенствование
взаимоотношений партнеров, которые принимают
участие в делении товаров; избежание
прямой конкуренции.
На третьей стадии — юности
— главной целью предприятия
является ускоренный рост объемов
продажи и прибыли. Основным
заданием является увлечение
своей части рынка. Маркетинговые
действия, которые обеспечат решение
этой проблемы, такие: расширение
рынка за счет привлечения
новых групп потребителей; дифференциация
ассортимента продукции; отбор
целевых рынков; создание атмосферы
магазину; проведение глубоких маркетинговых
исследований.
На четвертой стадии - ранней
зрелости - главной целью предприятия
является постоянный рост объемов
деятельности. На этой стадии предприятие
может использовать такие маркетинговые
средства: диверсифицировать свою деятельность,
то есть осваивать дополнительные направления
деятельности; предложить абсолютно новый
комплекс услуг (открыть детские игровые
комнаты, комнаты отдыха, ресторан, кафе,
автостоянки, предоставлять услуги по
ремонту и тому подобное); наладить сервисное
обслуживание клиентов; расширить ассортимент
своих товаров за счет абсолютно новых
товаров, которые предприятие не закупало.
Изменение ассортимента возможно
за счет: поиска товаров с улучшившими
функциональными возможностями
с целью удовлетворения новых
групп потребителей и расширения
сегмента, что обслуживается; обеспечение
"совместимости" имеющихся
товаров фирмы с товарами и
условиями их использования, что
уже есть у потребителей.
На стадии зрелости главной
целью должно стать формирование
имиджа предприятия и сбалансированный
рост предприятия. На этой стадии
предприятию следует стремиться
к укреплению своего положения
на уже освоенном рынке. Для
этого необходимо осуществить такие
маркетинговые мероприятия: проводить
политику товарной вертикальной интеграции;
отыскивать новые сегменты рынка; стимулировать
более частое потребление товара теми
покупателями, которые уже пользуются
услугами этого предприятия. Для этого
стоит практиковать бесплатное распространение
образцов, кредит в разных формах — рассрочка,
отсутствие первичного взноса, премии,
зачеты, демонстрации товаров. Нужно выискивать
многообразные способы продажи товаров,
в частности использовать новые формы
внемагазинной розничной торговли: пря
мой маркетинг, что предусматривает розничную
торговлю с заказом по телефону, за каталогом,
"директ мейл"; продажа через торговые
автоматы; организацию службы заказов
со скидкой, торговля с доставкой товаров.
Более гибко должны использоваться ценовые
стратегии — применение специальных скидок,
установления сезонных скидок, цен для
особенных случаев (распродажи) и т.д. Следует
информировать покупателей о распродаже;
формировать образ престижности предприятия
с помощью службы "Паблик рилейшнз",
то есть проводить многообразные юбилейные
мероприятия, пресс-конференции, способствовать
появлению некоммерческих статей и телепередач,
заниматься спонсорской и доброчинною
деятельностью и тому подобное.
Таким образом, на стадии
зрелости приоритет должен принадлежать
мерчендайзингу, то есть основные усилия
предприятие должно направлять на активизацию
продажи, стимулирования сбыта, создания
выгод для покупателей.
На стадии старения предприятию
необходимо пытаться сохранить
свои позиции, обеспечить стабильность
хозяйственной деятельности. Предприятиям,
которые остаются на рынке,
целесообразно осуществлять такие
маркетинговые действия: использовать
интенсивную рекламу и новые
формы рекламы; совершенствовать
ассортимент за счет новых
или модифицированных товаров;
сокращать расходы обращения;
улучшать сервисное обслуживание;
снижать цены; совершенствовать
стимулирование сбыта с помощью
поощрения покупателей и продавцов;
расширять ассортимент дополнительных
услуг.
На этой предпоследней стадии
фирма должна решить для себя:
продолжать деятельность на рынке
или пойти из рынка. Нужно
учитывать расходы на выход
из рынка, поскольку они могут
быть очень высокими, возможность
роста объема продажи товаров
при более благоприятной экономической
ситуации. Если предприятие примет
решение остаться на рынке,
то ему нужно усовершенствовать
программу маркетинга. При этом
предприятие может провести прежнюю
маркетинговую стратегию — сохранить
прежние сегменты рынка, каналы
сбыта, цены, систему стимулирования
или же сконцентрировать свои
усилия и ресурсы только на
наиболее вместительных рынках,
в таком случае возможная стадия
возрождения.
На последней стадии фирма
должна найти дополнительные
импульсы в своей деятельности.
Она может найти новых поставщиков
среди местных производителей
или импортеров продукции, стать
дилером на правах эксклюзивности
наибольших производителей фирм,
использовать новые формы продажи
и стимулирования сбыта, изменить
имидж, ориентироваться на абсолютно
новые целевые рынки и т.д.
Разработка комплекса маркетинга
для каждой стадии жизненного
цикла предприятия и реализация
этого комплекса будут способствовать
укреплению конкурентных позиций,
повышению конкурентоспособности
предприятий розничной торговли.
Завершающим этапом системы
планирования повышения конкурентоспособности
предприятия является контроль, что включает
направления: контроль целей маркетинга
в отрасли повышения конкурентоспособности,
контроль организации маркетинга и контроль
реализации комплекса маркетинга.
Рассмотрим, что нужно выяснить,
на какие вопросы получить
ответы при осуществлении каждого
из названных направлений контроля.
В процессе контроля целей
маркетинга необходимо обнаружить:
коротко- и долгосрочные цели
фирмы; позволяют ли эти цели
планировать и изменять соответствующие
результаты; отвечают ли установленные
цели повышению конкурентоспособности,
престижу фирмы в глазах покупателей,
ее ресурсам и возможностям.
Контроль организации маркетинга
предусматривает получение ответов
на такие вопросы: является
ли квалифицированным руководитель
маркетинга? Какая квалификация
других сотрудников маркетинговой
службы? Осуществляется ли их
профессиональная подготовка? Стимулируется
ли их инициатива? Как распределенная
ответственность за реализацию
маркетинговых мероприятий? Понимает
ли персонал концепцию маркетинга?
Применяет ли выводы и рекомендации,
которые выходят из нее?
Основное внимание следует
уделить контролю реализации
разработанных комплексов маркетинга.
Центральным моментом такого
контроля является товарная политика.
В процессе контроля за ее
реализацией необходимо ответить
на такие вопросы: какие основные
товары фирмы? На какой стадии жизненного
цикла находится каждый товар? Какая конкурентоспособность
товара на каждом рынке и сегменте? Как
и чему следует расширять (или сокращать)
ассортимент? На какие рынки и сегменты
нужно ввести новые товары, которые и почему?
Какие товары не нужно закупать и почему?
Контроль ценовой политики
дает возможность ответить на
такие вопросы: насколько цены
отображают расходы, спрос, конкурентоспособность
товара? Какая достоверная реакция
покупателей на повышение (снижение)
цен? Как оценивают покупатели
уровень цен на товары фирмы?
Использует ли фирма политику
стимулирующих цен? Как действует
фирма, когда конкуренты снижают
цены?
Контроль системы товарооборота
должен дать ответы на вопрос:
где находятся составы товаров?
Как организована транспортировка
товаров фирмы? Какая процедура
удовлетворения заказов, которые
поступили? Какие расходы процесса
товарооборота? Используются ли
формы товарооборота, которые
способствуют улучшению обслуживания
покупателей и снижению расходов?
В результате контроля реализации
сбытовой политики необходимо
выяснить: отвечает ли торговая
сеть установленным целям фирмы?
Отвечает ли численность персонала
потребностям в достижении этих
целей? Специализируется ли персонал
на определенных рынках и товарах?
Какой уровень подготовки этих
работников? Как определяются предполагаемые
объемы продажи? Как оцениваются
результаты работы торгового
персонала?