Конкурентоспособность строительных материалов реализуемых компанией ООО КонТРАСТ Урал

3. Место конкурентоспособности товара в управлении предприятием

Управление конкурентоспособностью товара

Конкурентоспособность товара является решающим фактором его  коммерческого успеха на развитом конкурентном рынке. Значимая составная часть  конкурентоспособности товара —  это уровень затрат потребителя  за время эксплуатации. Другими словами, конкурентоспособность — это  комплекс потребительских и стоимостных  характеристик товара, которые и  определяют его успех на рынке [13].

Постольку поскольку за товарами всегда стоят  их изготовители, то можно с полным основанием говорить о конкурентоспособности  соответствующих предприятий и  стран, в которых они расположены. Любой товар, находясь на рынке, фактически проходит проверку на степень удовлетворения общественных потребностей: каждый покупатель приобретает тот товар, который  максимально удовлетворяет его  личные потребности, а вся совокупность покупателей тот товар, который  наиболее полно соответствует общественным потребностям, нежели конкурирующие  с ним товары.

В связи с этим конкурентоспособность  товара определяется, только в сравнении  товаров конкурентов друг с другом. Иначе говоря, конкурентоспособность  есть понятие относительное, привязанное  к конкретному рынку и времени  продажи. У всех покупателей имеются  свои индивидуальные критерии оценки удовлетворения собственных потребностей, поэтому конкурентоспособность  приобретает еще и индивидуальный оттенок [1].

Конкурентоспособность может быть определена только свойствами, представляющими заметный интерес  для потребителей. Все характеристики товара, которые выходят за рамки  этих интересов, не рассматриваются  при оценке конкурентоспособности, поскольку не имеют к ней отношения. Превышение норм, стандартов и правил (при условии, что оно не вызвано  предстоящим повышением государственных и иных требований) не только не улучшает конкурентоспособность изделия, но, напротив, нередко снижает ее, так как ведет к росту цен, не увеличивая при этом потребительской ценности, в силу чего представляется покупателям бесполезными. Изучение конкурентоспособности товара необходимо вести непрерывно, в тесной связи с фазами его жизненного цикла. Это вызвано необходимостью своевременного улавливания момента начала снижения показателей конкурентоспособности товара и возможностью принятия соответствующих решений (например, снять с производства, модернизировать товар и тому подобное). При этом, исходят из того, что выпуск нового товара, до того как старый исчерпает возможности поддержания конкурентоспособности, как правило, экономически нецелесообразен.

Вместе  с тем любой товар после  выхода на рынок начинает постепенно расходовать свой потенциал конкурентоспособности. Этот процесс возможно замедлить и временно задержать, но остановить невозможно. Поэтому новый товар проектируется по графику, обеспечивающему выход на рынок к моменту значительной потери конкурентоспособности прежним товаром.

Конкурентные  маркетинговые стратегии на корпоративном  уровне преследуют цель обеспечить конкурентное преимущество предприятия на рынке  относительно фирм-конкурентов. Смысл  конкурентных стратегий состоит  в способности предприятия удержать определенную долю рынка (или рыночного  сегмента) или увеличить ее.

Конкурентного преимущества достигается предприятием решением следующих вопросов [15]:

1. Какими путями может быть получено конкурентное преимущество?
2. Каким образом определяются маркетинговые возможности по достижению конкурентного преимущества?
3. Какие возможны варианты стратегий для достижения конкурентного преимущества?
4. Как образом производить оценку ответных действий со стороны конкурентов?

Для решения этих задач и управления конкурентным положением организации  могут использовать следующие модели:

• Общая конкурентная матрица;
• Модель конкурентных сил;
• Матрица конкурентных преимуществ;
• Модель реакции конкурентов.

Пути обеспечения  конкурентного преимущества продукции

Основываясь на общей конкурентной матрице М.Портера, конкурентное преимущество предприятия  на рынке обеспечивается тремя основными  путями [11]:

1). Продуктовое лидерство — основано на принципе дифференциации товаров. В этом случае основное внимание направлено на:

• совершенствование товаров,
• придание им большей потребительской полезности,
• развитие марочной продукции,
• дизайн, сервисное и гарантийное обслуживание,
• формирование привлекательного имиджа и др.

При повышении ценности товара в глазах потребителя, он готов заплатить  за нужный товар более высокую  цену. Вместе с тем, повышение цены, которое является приемлемым для  покупателя, должно быть больше повышения  издержек предприятия на производство и поддержание элемента дифференциации.

Сочетание — высокая полезность и высокая  цена — формирует «рыночную силу»  товара. Рыночная сила защищает предприятие-производитель  от конкуренции, обеспечивает предприятию  стабильность положения на рынке. Управление маркетингом тогда направлено на то, чтобы постоянно отслеживать  предпочтения потребителей, контролировать их «ценности», а также срок жизни  элементов дифференциации, соответствующих  данной ценности.

2) Ценовое лидерство. Этот путь обеспечивается возможностями предприятия к снижению затрат на производство продукции. Здесь главная роль отводится производству. Пристальное внимание направляется на:

• стабильность инвестиций,
• стандартизацию товаров,
• управление издержками,
• внедрение рациональных технологий,
• контроль расходов и тому подобное.

Снижение  издержек базируется на использовании  «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается), а также выведенном на ее основе «законе опыта».

Закон опыта гласит: «Издержки на единицу  продукции при получении добавленной  стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении продукции».

3) Лидерство в нише проявляется в фокусировании продуктового или ценового преимущества на определенном сегменте рынка. Более того, этот специализированный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов. Подобное лидерство, как правило, используют предприятия малого бизнеса. Лидерство в нише может быть применено и крупными организациями, чтобы выделить узкую группу потребителей (профессионалы, люди с определенным уровнем дохода и тому подобное).

Тип стратегии напрямую зависит от положения, занимаемого предприятием на рынке, и от характера его действий.

Согласно  предложенной Ф. Котлером классификации, лидер рынка занимает доминирующее положение на рынке, вносит наибольший вклад в его развитие. Лидер  часто представляет собой «точку отсчета» для конкурентов, которые  нападают, подражают или избегают его. Предприятие-лидер располагает  значительными стратегическими  возможностями.

Преследователь лидера рынка — это предприятие, которое не занимает в настоящее время доминирующее положение, но желает атаковать лидера.

Далее следуют предприятия, избегающие прямой конкуренции. Ими являются предприятия, намеренные мирно сосуществовать с  лидером и согласные со своим  положением на рынке.

Занимая определенное положение на рынке, предприятия  выбирают упреждающие (активные) или  пассивные стратегии обеспечения  своих конкурентных преимуществ (см. таблицу).

Стратегия	Характеристика
«Захват рынка»	Подразумевает расширение спроса на продукцию путем использования  продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, увеличения интенсивности потребления и  др.
«Защита рынка»	Воздействие на «своих» потребителей с целью удержать их в сфере  деятельности предприятия, например с  помощью рекламы, сервиса, стимулирования и др.
«Блокировка рынка»	Не допускать, чтобы преследователи добивались преимуществ на отдельных  маркетинговых направлениях: товар, распределение, цена и так далее
«Перехват»	Реакция на нововведения преследователей  для снижения возможной эффективности.
«Атака в лоб» («фронтальная атака»)	Использование преследователем  достигнутого над лидером превосходства  для установления конкурентного  преимущества
«Прорыв» («фланговая атака»)	Использование какой-либо одной  слабой стороны лидера
«Окружение»	Постепенное накопление преимуществ  перед лидером путем определения  его слабых мест, обход конкурента с разных сторон.
«Следование по курсу»	Минимизация риска ответных действий лидера, например в ценовой  политике.
«Сосредоточение сил на выгодных участках»	Выбор сегментов рынка, не привлекающих внимание более сильных  конкурентов.
«Обход»	Избежание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров, сервиса, использование непривлекательных для конкурентов каналов сбыта и тому подобное.
«Сохранение позиций»	Поддержание постоянства  в рыночной деятельности, не вызывающей внимания конкурентов (статус-кво).

Теперь  обратимся к управлению ценообразованием.

Конкурентное  ценообразование направлено на сохранение ценового лидерства на рынке. Здесь  существуют следующие методы [4]:

• «Ценовая война»;
• «Цена снятия сливок»;
• «Цена проникновения»;
• «Цена по кривой освоения».

Ценовые войны применяются, как правило, на рынке монополистической конкуренции. При установке цены выше, чем у  конкурентов, привлекается незначительное число покупателей. Если же цена ниже конкурентов, то конкуренты ответят  тем же. Желание привлечь потребителей низкими ценами со временем приводит к низким прибылям.

Цена  снятия сливок (или престижные цены) устанавливается на новые, модные, престижные товары. Расчет направлен на те сегменты рынка, где покупатели начнут их приобретать, невзирая на высокий уровень цен. По мере предложения конкурентами таких же товаров, данный сегмент будет насыщаться. Тогда предприятие сможет перейти на новый сегмент или новый уровень «снятия сливок». Задача состоит в опережение конкурентов и сохранения за собой лидерства на определенном участке рынка.

Стратегия «снятия сливок» рассматривается  и как осторожная финансовая и  маркетинговая проблема одновременно. Главное достоинство этой стратегии  состоит в том, что она оставляет  возможность последующей перестройки  цен с учетом эволюции рынка и  конкуренции. С маркетинговой точки  зрения снижать цену всегда легче, чем  повышать. С финансовой стороны она  позволяет быстро высвободить ресурсы  для использования в других проектах.

Цена  проникновения предполагает установление более низких начальных цен относительно цен конкурентов. Цены проникновения  должны создавать барьер для конкурентов  по производству аналогичной продукции. Политика низких цен в большей  мере преследует цель получения долговременных прибылей (по сравнению с «быстрыми» прибылями высоких цен).

Цена  по кривой освоения представляет собой  компромиссный вариант между  ценой снятия сливок и проникновения. Данный подход предполагает быстрый  переход от высоких цен к более  низким для привлечения широких  слоев покупателей и противодействия  конкурентам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава II. Оценка конкурентоспособности

2.1. Методы оценки конкурентоспособности предприятия  

Оценка конкурентоспособности  производителя является важным инструментом принятия управленческих решений различными субъектами рынка. В первую очередь  высшему руководству организации  результаты оценки конкурентоспособности  необходимы для решения следующих  задач:

·  установления целей по конкурентоспособности;

·  анализа достижения целей;

·  выбора стратегии конкуренции;

·  выявления конкурентных преимуществ и разработки программы повышения конкурентоспособности продукции и организации;

·  принятия решения об инвестировании.

Для внешних субъектов  – инвесторов и кредиторов, результаты оценки конкурентоспособности позволяют  принять правильное решение по инвестированию и кредитованию.

Для органов государственного управления оценка конкурентоспособности  создаваемого предприятия (представленная в бизнес-плане) дает основание для  выдачи разрешения на регистрацию создаваемых  предприятий. Субъектам управления конкурентоспособностью в стране информация о конкурентоспособности организаций  и отраслей необходима для принятия решений по защите национальных производителей от возросшего демпингового импорта. На основе оценки конкурентоспособности  организаций региона разрабатываются  программы повышения конкурентоспособности  региона. Оценка конкурентоспособности  организации представляет собой  сложную многофакторную задачу, которая  сводится к выявлению наиболее значимых числовых показателей конкурентоспособности  и их интегрированию. Применяемый  метод нахождения интегрального  показателя конкурентоспособности  должен соответствовать 25 квалиметрическим требованиям (таблица 2.1).