Конкурентоспособность предприятия: особенности оценки, основные факторы и пути ее повышения

4. Уровень диверсификации  производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры  продуктов.

5. Суммарная рыночная  доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно-исследовательской  и конструкторской базы, характеризующей  возможности по разработке новых  продуктов (размер бюджета НИОКР,  число сотрудников, оснащенность  предметами и средствами труда,  эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной  базы, характеризующей возможности  перестраиваться на выпуск новых  продуктов и наращивать объемы  выпуска освоенных продуктов  (число занятых, оснащенность  основными фондами, их уровень  и эффективность использования,  структура издержек, в том числе  использование фактора экономии  в зависимости от объема и  освоенности выпуска).

8. Финансы, как собственные,  так и привлекаемые со стороны.

9. Рыночная цена с учетом  возможных скидок или наценок.

10. Частота и глубина  проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

11. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности  фирмы привлекать и удерживать  потребителей за счет более  глубокого удовлетворения их  потребностей.

12. Эффективность сбыта  с точки зрения используемых  каналов товародвижения.

13. Уровень стимулирования  сбыта (работников сбытовых служб  предприятия, торговых организаций  и потребителей).

14. Уровень рекламной деятельности.

15. Уровень послепродажного  обслуживания.

16. Политика фирмы во  внешней предпринимательской среде,  характеризующая способность фирмы  управлять в позитивном плане  своими отношениями с государственными  и местными властями, общественными  организациями, прессой, населением  и т. п. Собранную информацию  целесообразно представить в  виде таблицы 3.

 

Таблица 3 - Данные для сравнительного анализа результативности деятельности фирм-конкурентов

Критерий	наше предприятие	конкурент 1	конкурент 2	конкурент 3	конкурент N
имидж фирмы
концепция продукта
качество продуктов
рыночная доля
рыночная цена
предпродажная подготовка

 

Продолжение таблицы 3

уровень послепродажного  обслуживания
1 – позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная.

 

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование  следующих критериев, которые целесообразно  сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга.

В процессе анализа очень  важно дать развернутое смысловое  объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 3 присвоена данная оценка. Только в  этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению  к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с  общим итогом таблицы позволяет  руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы  позволяет построить многоугольник  конкурентоспособности (см. рисунок  2).

 

Рисунок 2 - Многоугольник конкурентоспособности

 

По каждой оси для отображения  уровня значений каждого из исследуемых  факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень  часто в виде балльных оценок). Изображая  на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Недостатком такого подхода  является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в  состоянии улучшить свою деятельность.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов  используются для определения, с  кем из них можно конкурировать  и с кем не стоит ввязываться  в конкурентную борьбу, служат целям  выбора эффективных стратегий рыночной деятельности. [9, 16-17]

К критериям оценки конкурентоспособности предприятия  относятся:

1) на оперативном  уровне - показатель конкурентоспособности  продукции. Методами оценки являются: эвристический (экспертный), квалиметрический, комплексный (интегральный).

2) на тактическом  уровне – комплексный показатель  состояния предприятия. К методам  оценки относятся: методики комплексных  оценок финансово-хозяйственной  деятельности предприятия.

3) на стратегическом  уровне – рост стоимости предприятия.  Подходами к оценке являются: сравнительный, затратный, доходный, опционный.

1.4 Способы повышения конкурентоспособности

Достичь конкурентных преимуществ  и укрепить свои позиции предприятие  может за счет:

1. Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие  конкурентных преимуществ (доступ к  дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий  контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества: предприятия  рентабельны даже в условиях сильной  конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты  создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей  лидер по экономии на издержках имеет  большую свободу действий, чем  конкуренты; низкие затраты снижают  влияние поставщиков.

Риски: конкуренты могут  перенять методы снижения затрат; серьезные  технологические новшества могут  устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным  накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное  обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах  в сравнении с конкурентами.

2. Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т.е. большей потребительной стоимостью.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей.

Преимущества: потребители  предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные  барьеры; особенности продукта снижают  влияние потребителей; высокая прибыль  облегчает отношения с поставщиками.

Риски: цена продукта может  быть настолько значительной что  потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3. Концентрация на сегменте. Предприятия все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки: предприятие  должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества: указаны ранее.

Риски: различия в ценах  на продукты специализированных предприятий  и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам  специфических для данного сегмента товарам.

По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством  получения прибыли и тем самым  основным орудием конкурентной борьбы, ее материальной основой. Организационные  меры, направленные на улучшение работы предприятия, через повышение конкурентоспособности  выпускаемой продукции представлены на рисунке 3.

Выявление и обеспечение  преимуществ продукта по сравнению с его заменителями; определение возможных модификаций продукта путем повышения качественных характеристик, например, долговечность, надежность, экономичность в эксплуатации, улучшение дизайна.

Воздействие непосредственно  на потребителя путем искусственного ограничения поступления на рынок  новых и более прогрессивных  товаров; проведение активной рекламной  деятельности; предоставления денежного  или товарного кредита, в частности путем рассрочки платежа.

 

Нахождение и использование  возможных приоритетных сфер применения продукции, особенно новой продукции.

 

 

 

 

 

 

Организационные меры

 

Обеспечение технико-экономических  и качественных показателей, создающих  приоритетность продукции предприятия  на рынке с целью учета требований потребителя и его конкретных запросов, повышение внимания к надежности продукции.

Изучение мероприятий  конкурентов по совершенствованию  аналогичных товаров, с которыми они выступают на рынке, и разработка мер, дающих преимущества по сравнению  с конкурентами.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 - Организационные меры по повышению конкурентоспособности предприятия

Итак, проведя частичный анализ некоторых направлений повышения  конкурентоспособности предприятия, приходим к выводу, что в настоящее  время отсутствует общепринятая методика разрешения данного вопроса. В конечном счёте, таких вариантов  множество. И в сложившейся ситуации остаётся только помнить и придерживаться основного принципа: проведя комплексную  диагностику фирмы, и, ориентируясь на те или иные пробелы в её работе, выбрать подход, в наибольшей степени соответствующий условиям собственного предприятия, и органично вписать его в общую систему управления для создания крепкого фундамента устойчивой позиции на рынке.

 

 

3 Пути повышения конкурентоспособности предприятия

Особую роль в повышении  конкурентоспособности играет стратегический подход в управлении конкурентоспособностью предприятия.

Выделяют следующие основные стратегии:

• виолентная (силовая),

• патиентная (нишевая),

• коммутантная (соединяющая),

• эксплерентная (пионерская)

В теории конкурентных преимуществ  М. Портера рассматриваются два основных источника преимуществ: маркетинг и издержки.

Преимущества в маркетинге — это конкурентное преимущество в товарах и услугах, которые в большей степени удовлетворяют потребителя, чем товары конкурента. Преимущество в издержках — это конкурентное преимущество, возникающее благодаря более низким производственным и маркетинговым затратам, чем затраты конкурентов, что позволяет компании снизить цены или использовать экономию на рекламу и распределение.

Фирма, добивающаяся преимуществ  в маркетинге, в большей степени  ориентирована на потребителя, чем  фирма, стремящаяся к преимуществам  в издержках, которая, однако, тоже не может игнорировать потребителей. Иначе  преимущество окажется непрочным. Маркетинговое  преимущество на рынке в целом  означает, что некоторые свойства товара или услуги данной компании предпочтительнее, чем у компании-конкурента. Обычно оно основано на уникальности продукта.

Для обеспечения конкурентоспособности  предприятий может быть рекомендована система обеспечения конкурентоспособности. В теории проблема обеспечения конкурентоспособности выпускаемых товаров рассматривается одновременно как структура и как процесс. Обеспечение конкурентоспособности как структура — это система, состоящая из внешнего окружения организации (вход, выход, связи с внешней средой, обратная связь) и ее внутренней структуры, нацеленной на обеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров. Система обеспечения конкурентоспособности как процесс — это реализация взаимосвязанных научных подходов, принципов, методов, средств и мероприятий, разрабатываемых по всем функциям управления и стадиям жизненного цикла управляемых объектов и нацеленных на обеспечение конкурентоспособности выпускаемых товаров.

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) могут быть использованы следующие критерии, сгруппированные по элементам комплекса маркетинга.

1. Продукт: марка продукта; разнообразие номенклатуры (ассортимента) продуктов; интегральный показатель уровня качества продукта; качество упаковки; уровень предпродажной подготовки; уровень послепродажного обслуживания; рыночная доля; скорость изменения объема продаж).