Коммерческая деятельность по закупкам (на примере оптовой и розничной торговли)

на изготовление и отгрузку к месту получения.

     3.  Разработка предварительного графика закупки на основании известной требуемой даты поставки. Для этого устанавливается дата начала и завершения той или иной работы по формированию плана закупок, определяются важнейшие этапы этой работы. Затем следует организовать получение информации от поставщика по каждому виду продукции.

     4.  Размещение объявлений о подаче предложений.

     5.  Оценка предложения.

     6.  Окончательные переговоры.

     7. Составление документации.

     8.  Поставка и контроль качества.

     9.  Обсуждение спорных вопросов и гарантийных обязательств.

     Специалисты службы закупок предприятия отвечают за закупку продукции в соответствии со спецификациями, полученными от внутренних потребителей. Внутренними потребителями являются другие функциональные подразделения предприятия, которым требуется продукция.

     Показатели,   характеризующие  деятельность  службы  закупок предприятия:

совокупный торговый оборот; общий объем закупок; закупочные цены на продукцию; средние цены на закупаемую продукцию; размеры отдельных (единичных) закупок; затраты на оформление и передачу заказов на поставку;

количество запросов на оферты (приглашения выдвигать условия поставок);

количество договоров на поставку; количество сотрудников службы закупок;

количество поставщиков; условия платежа; условия поставки; аккуратность поставок; количество поставок за определенный период времени; срок поставок;

надежность поставок.

     Операции, осуществляемые в рамках функции закупок:

анализ рынка; изучение тенденций цен и анализ стоимости производства поставщика. Позволяет сделать вывод о том, что покупка совершается при наиболее благоприятных условиях и в самое лучшее время; получение и оценка предложения поставщика; выбор поставщика; согласование стоимости обслуживания и заключение договора; проверка соответствия закупаемой продукции определенным требованиям или спецификации покупателя; проведение предварительных переговоров между поставщиком и покупателем; размещение заказа;

делегирование полномочий и оценка последствий закупочной политики;

установление единой политики в отношениях с поставщиками; выработка методов учета продукции; сокращение времени проверки и одобрения спецификации продукции; ускорение оплаты продукции; экономия ресурсов предприятия, например, путем консолидации заказов и установления стандартов запаса; поиск более дешевых заменителей продукции без ущерба для ее потребительских свойств; отбор, классификация и анализ данных, необходимых для поиска альтернативного вида продукции; прогноз снабжения, спроса и цен на основные виды закупаемой продукции; анализ ценности и возможностей поставщика;

разработка новых методов для обработки необходимых данных в целях эффективного функционирования системы закупок.

     Факторы, влияющие на статус службы закупок на предприятии: объем закупаемой продукции и сопутствующего обслуживания. Значительная доля закупок в общих расходах предприятия подчеркивает важность функции закупок для логистической системы предприятия; особенности приобретаемой продукции. Приобретение комплексных компонентов или необходимость широкого применения подрядных отношений представляют собой трудную задачу для сотрудников службы закупок; ситуация на рынке продукции, жизненно важной для функционирования предприятия. Если на рынке доминируют продавцы, то значимость службы закупок повышается. Планирование закупок сырья — планирование общего количества основных и значимых видов сырья, необходимых для производства конечной продукции в конкретные периоды времени (обычно по неделям).

     Факторы, влияющие на уровень качества обслуживания в системе закупок предприятия:

1. скорость выполнения заказа (время от момента отправки заказа до получения продукции);
2. возможность срочной доставки продукции по специальному заказу;
3. готовность поставщика принять обратно поставленную продукцию, если в ней обнаружен дефект, и заменить в кратчайший срок качественной продукцией (или принять обратно продукцию без выяснения причин отказа от нее);
4. обеспечение различных объемов партий отгрузок продукции;
5. умение выбрать наиболее подходящий вид транспортировки;
6. наличие эффективно функционирующей службы обслуживания потребителей;
7. наличие надежно функционирующей распределительно-складской сети;
8. достаточный уровень запасов продукции;
9. уровень цен, по которым предоставляется обслуживание потребителям.

     Цели системы управления закупками на предприятии:

1. расширение номенклатуры продукции;
2. снижение общих затрат ресурсов и исключение убытков;
3. избавление от устаревших и медленно реализуемых запасов продукции;
4. контроль над специальными заказами;
5. контроль над упущенными продажами;
6. увеличение доли закупок, осуществляемых по процедуре стандартного заказа.

 

     Методы закупок:

1. прямые закупки — закупки продукции непосредственно у производителей;
2. встречные закупки — закупки у поставщиков, одновременно являющихся и потребителями;
3. лизинг — аренда, например, складского оборудования;
4. новая закупка — ситуация осуществления закупки предприятием, при которой покупатель совершает покупку данной продукции впервые, может потребовать проведения серьезных исследований;
5. обычная повторная закупка;
6. измененная повторная закупка — ситуация осуществления закупки, при которой предприятие-покупатель изменяет спецификацию заказа, цену, условия поставки или поставщика продукции, требует проведения небольших исследований;
7. комплексная закупка — осуществляется на основе комплексного решения и не требует принятия каких-либо отдельных решений.
8. Методы управления закупками:
9. метод увеличения объемов закупок;
10. метод уменьшения объемов закупок;
11. метод прямого расчета объемов закупки.

 

     Метод увеличения объемов закупок: 
     1. Учитывается спрос на конкретные виды продукции для принятия решения об их закупках. 
     2. Анализируется спрос в течение по меньшей мере 12 месяцев для учета всех возможных видов сезонных колебаний. 
     3. Определяется достаточный объем спроса на протяжении 12 месяцев для создания запасов конкретного вида продукции. 
     4. Решения о создании запасов принимаются в зависимости от количества заказов на конкретные виды продукции, а не от количества проданных видов продукции. 
     Метод уменьшения объемов закупок: 
     1. Ежемесячно анализируется статистика сбыта продукции, не пользующейся спросом. 
     2. На основании статистики сбыта определяются те виды продукции, объем запасов которых следует сократить. 
     3. Вырабатываются критерии, на основании которых определяется необходимость уменьшения или ликвидации конкретных видов запасов продукции. 
     4. Сводится к минимуму доля медленно реализуемых видов продукции на основе учета показателей объема запасов продукции.

 

     Метод прямого расчета объемов закупок (вычисление средних величин без учета динамики и цикличности спроса): 
     1. Определяется период времени, для которого осуществляется расчет, 
     2. На основании статистики продаж за выбранный период времени определяется общее количество проданной продукции. 

     3. Определяется средняя величина запасов (в неделях) путем деления общего количества проданной продукции на количество недель в выбранном периоде. 
     4. Для определения запаса данного вида продукции величина оптимального уровня запаса умножается на среднюю величину запасов в неделю. 
     5. По мере продаж новой продукции расчетная величина, а вместе с ней и цифры в стандартном заказе меняются. 
     6. Полученная в результате расчетов величина изменяется еженедельно, отражая актуальные статистические данные, поэтому средняя величина запасов и оптимальный уровень запасов постоянно пересчитываются. 
     Политика закупок продукции, основанная на ЛВС-анализе: 
     1. Закупки ресурсов группы «А» осуществляются у более надежных поставщиков, чем по группе «С». 
     2. Наименования группы «А» подвергаются более тщательному физическому контролю над хранением, чем наименования групп «В» и «С» и по возможности размещаются в наиболее надежных местах; точность записей наименований продукции группы «А» подвергается более частым проверкам. 
     3. Прогнозирование потребности в продукции группы «А» осуществляется более тщательно, чем прогнозирование потребности в продукции остальных групп.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     2 Анализ деятельности коммерческой организации по закупкам товаров (на примере магазина «Домострой»)

 

       2.1 Организационно-экономическая характеристика

 

Магазин «Домострой» зарегистрирован на имя ИП Ястребова Р.В. администрацией Тагилстроевского района г. Н. Тагила № 8807 от 25 декабря 2002 года. Магазин является частным специализированным торговым предприятием, осуществляющим продажу строительных и отделочных материалов населению. Полное фирменное наименование – магазин «Домострой». Место расположения – г. Н.Тагил, ул. Ильича, 39. Часы работы магазина с 9.00 до 21.00 без перерыва и выходных. Такой режим работы магазина является оптимальным, так как при его составлении были учтены основные факторы, обуславливающие режим работы магазина: объем покупательских потоков в районе его деятельности, их распределение в течение дня предусматривает наиболее удобные для населения часы начала и конца работы, контингент покупателей, время работы соседних магазинов. По форме обслуживания – это магазин с открытой выкладкой и свободного отбора товаров. Покупатель выбирает товар самостоятельно, имея возможность обратиться к продавцу-консультанту, расплачивается за покупку с кассиром-оператором.

Структура аппарата управления торгового предприятия представлена линейно-функциональной структурой управления. При этой структуре функциональные службы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются торгово-оперативным работникам только после согласования с ним, что способствует более конкретному решению вопросов. По функциональному признаку весь персонал магазина подразделяется на следующие группы работников: административно - управленческий (директор, бухгалтер, специалист по работе с персоналом, маркетолог, специалист по снабжению, менеджеры, администраторы залов), торгово - оперативный (продавцы-консультанты, кассиры-операторы, грузчики), обслуживающий (технический работник).

 

 

Рисунок 1. Линейно-функциональная структура управления магазина.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                        Анализ основных показателей торгового предприятия

 

Таблица 1

Показатели	2012	2013			Отклонение (+;-)		2013 в % к 2012
		план	фактически	% выполн. плана	от плана	от прошл. года
Розничный товарооборот в действующих ценах, тыс. руб.	49334	52000	54665	105,13	+2665	+5331	110,81
Розничный товарооборот в сопоставимых ценах, тыс. руб.	49334	-	49695,45	-	-	+361,45	100,73
Общая сумма валового дохода, тыс. руб.	5953,63	6281,15	6632,02	105,59	+350,87	+678,39	111,39
Валовый доход в % к обороту	12,07	12,08	12,13	100,41	+0,05	+0,06	100,5
Сумма издержек обращения, тыс. руб.	4563,45	4771,58	4930,59	103,33	+159,01	+367,14	108,05
Издержки обращения в % к обороту	9,25	9,18	9,02	98,26	-0,16	-0,23	97,51
Сумма прибыли от реализации товаров, тыс. руб.	1390,18	1509,57	1701,43	112,71	+191,86	+311,25	122,39
Прибыль от реализации товаров в % к обороту	2,82	2,90	3,11	107,24	+0,21	+0,29	110,28

 

План по прибыли от реализации перевыполнен на 191,86 млн. рублей или на 12,71%. По сравнению с прошлым годом она возросла на 311,25 млн. руб. или на 22,39%. Перевыполнение плана товарооборота на 5,13% привело к снижению уровня издержек обращения на 0,16% к обороту по сравнению с планом и на 0,23% по сравнению с прошлым годом, валовой доход вырос на 350,87 млн.руб. или на 5,59% по сравнению с планом и на 678,39 млн.руб. или на 11,39% по сравнению с прошлым годом, а также его уровень  возрос на 0,05% к обороту. Коэффициент рентабельности в отчетном году составил 3,11%, то есть с каждых 100 рублей товарооборота магазин получал 3 рубля 11 копеек прибыли. Проанализировав основные показатели магазина «Домострой» можно сделать вывод, что в результате того, что план по прибыли перевыполняется, магазин «Домострой» является платежеспособным.

Широта ассортимента – число товарных групп и подгрупп, которые предлагает торговое предприятие. Она зависит от:

- типа магазина;

- его размера;

- района обслуживания

Глубина ассортимента – количество наименований товаров, включаемых в ассортиментный перечень.

Устойчивость ассортимента – бесперебойное наличие в продаже товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем.

Широта ассортимента определяется 30-ю крупными группами товаров (Приложение № 1).

Коэффициент широты ассортимента = Шд./Шб. = 30/30 = 1

Коэффициент широты равен 1, следовательно, ассортимент магазина широкий.

Коэффициент глубины = Гд./Гб. = 5000/4826 = 1,03

Коэффициент глубины равен 1,03, следовательно, ассортимент магазина достаточно глубокий.

Для обеспечения широкого и устойчивого ассортимента в магазине руководитель всегда старается обеспечить наличие в продаже всех позиций, предусмотренных ассортиментным перечнем, независимо от дней недели и времени.

Ассортиментный перечень утверждает директор магазина на 1 год, по истечении которого в него вносят коррективы с учетом изменения производственного ассортимента товаров, конъюнктуры торговли и насыщения местного рынка товарами. Этот перечень является основным рабочим документом при комплектовании товарного ассортимента и находится под постоянным контролем руководителя предприятия. Ответственность за соблюдение ассортиментного перечня возлагается также на директора магазина.

Предприятие стремится оптимизировать ассортимент путем сужения его широты и уменьшения глубины, оно торгует популярными и ходовыми товарными группами, а в пределах групп - самыми быстро оборачивающимися товарами. Такая политика позволяет уменьшить денежные средства, вложенные в товарные запасы и ускорить их товарооборачиваемость.