Количественный подход к планированию, сетевое планирование и управление

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

В современном мире всё большее внимание начинает уделяться экономике. Это связано, прежде всего, с развитием не только экономических, но и культурных, политических и общественных связей.

Преимущества моделей  сетевого планирования и управления обеспечивают своевременное внесение корректив в процесс управления и в работу различных управленческих органов, эффективное предвидение будущего и надлежащего воздействия на ход выполнения работ. Обеспечиваются также необходимые условия для применения опыта, творческих возможностей человека на этапах постановки задач, корректировки хода их решения и оценки конечных результатов. Управленческие работники освобождаются от рутинной деятельности.

Данная работа, актуальна  потому, что сетевое планирование и управление базируется на системном подходе, который применяется как в централизованной, так и в рыночной экономике. Указанный подход находит широкое применение при анализе и решении различных проблем: при управлении организационными структурами, при разработке стратегических и операционных программ, при социально-экономическом прогнозировании, и во многих других ситуациях. Хотя на сегодняшний момент СПУ достаточно сильно развито и имеет в арсенале мощный экономико-математический потенциал.

Целью данной работы является количественный подход к планированию: сетевое планирование и управление.

Поставленная цель определяет, следующие, задачи:

рассмотреть понятие  сетевого планирования и управления;

изучить теоретические и практические аспекты сетевого планирования и управления;

рассмотреть применение сетевого планирования и управления в экономике;

1. Теоретические аспекты  сетевого планирования

1.1 Сущность сетевого  планирования и управления

 

«Ни один проект не начинается вовремя, не укладывается в бюджет и  не завершается теми людьми, которые его начали». Этот закон Мерфи с завидным постоянством подтверждается на практике. И, как правило, многие ошибки закладываются еще на этапе планирования. Технология сетевого планирования – инструмент, который позволяет снизить вероятность просчетов и сократить сроки реализации проектов.

Идея сетевого планирования – представить любой проект в  виде последовательности связанных  между собой задач. Менеджер проекта  прежде всего должен разбить его  на составляющие, локальные задачи. В итоге возникает иерархическая структура проекта. После этого необходимо понять, как структурные части взаимосвязаны (обычно это связь «конец-начало», то есть одна работа не может быть начата до того, пока не будет закончена предыдущая).

Второй этап сетевого планирования – «привязка» всех работ к необходимым для их выполнения времени и ресурсам. Ресурсами могут быть люди, деньги, материалы, информация и т. д. Здесь главное – правильно оценить продолжительность работ и затраты ресурсов. Третий, финальный, этап планирования – составление сетевого графика проекта. Он показывает структуру проекта, время начала и окончания как проекта в целом, так и отдельных работ и используемые ресурсы. По образному выражению одного менеджера проекта, «сетевой график – это три в одном: увеличительное стекло, карта и кнут». Ведь он помогает детально изучить проект, планировать действия и отслеживать ход работ.

Классический способ представления сетевого графика  – диаграмма Гантта. Работы в  ней представлены линиями на временной  шкале с указанием времени  начала, окончания и степени их завершенности на текущий момент.

«Первое правило: любая  работа может быть оценена по времени, необходимому для ее выполнения. Второе: пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать  тому объему работ, который должен быть произведен в это время. Использование этих двух принципов позволяет понять всю систему; при этом становится возможным графическое представление любого рода работ, общим мерилом которых является время»,– писал в начале XX века Генри Гантт, американский инженер, создатель теории сетевого планирования.¹

К идее оптимизации проектных  работ Гантт пришел, еще работая  вместе с Фредериком У. Тейлором над  моделями научной организации труда. Гантт получил известность как  создатель «наиболее экономичных методов работы станочного оборудования механического цеха», занимался системами мотивации персонала (разработал собственную аккордно-премиальную систему оплаты труда) и даже участвовал в разработке логарифмической линейки.

В 1903 году он делает доклад, посвященный графическому изображению производственных потоков. Предложенные там графики впоследствии и стали именоваться «графиками Гантта».

Практическое внедрение своих  принципов Гантт осуществлял  на всех предприятиях, где ему доводилось работать. Например, его работа в Remington Typewriter (пишущие машинки «Ремингтон») была связана с «обеспечением непрерывности движения материальных потоков с момента приобретения или получения сырья и материалов и до их превращения в результате производственных процессов в конечный продукт». Это была непростая задача: каждая пишущая машинка состояла примерно из 2500 деталей, фирма Remington производила в тот период около 480 различных моделей с 1113 вариантами раскладки клавиатуры.

Триумфом же своей технологии Гантт  обязан первой мировой войне. США нуждались во флоте, и Гантт стал работать на военно-морское ведомство, координируя работу частных оборонных заводов и государственных арсеналов. Объем программы потрясал воображение: за 18 месяцев войны было построено 1300 судов. Тогда-то Генри Гантт и завершил разработку «графика Гантта». Он использовал графики для визуального представления не столько количеств, сколько времен, что позволяло руководителю следить за реализацией проекта и предпринимать адекватные действия в случае нарушения заданного графика работы. Визуальным воплощением идеи календарного планирования стали гистограммы, которые мало изменились с тех пор.

Ученики изложили принципы Гантта в книге The Gannt Chart: A Working Tool of Management. По мнению современников, именно она способствовала международному признанию практических аспектов концепции Гантта. Она стала основой, на которой разрабатывались советские пятилетние планы, дала миру графическое средство планирования и контроля. Все возникавшие с той поры схемы и графики контроля производства так или иначе восходили к первичной ганттовской методике.

Сетевое планирование как часть  системы управления проектами стало  объектом внимания и внедрения по причине обострения конкуренции  и падения прибыли. Так, уже давно  интересуются им строительные компании, отрасли информационных технологий и телекоммуникаций. Сейчас растет спрос со стороны банков и металлургов. Однако, несмотря на всю свою технологичность и четкую логику, сетевое планирование не становится реальностью в тех компаниях, где не созданы предпосылки для его внедрения.

Первым условием для успешных упражнений в сетевом планировании является наличие в компании «проектной среды», то есть такой структуры и бизнес-процессов  компании, которые не мешают реализации проектов, а напротив, ей способствуют. Например, считается, что довольно сложно вести проекты в традиционной функциональной структуре. Каждое подразделение считает проект навязанной извне дополнительной работой и сопротивляется его реализации. Или как минимум не считает себя ответственным за его ход. Оптимальной «проектной средой» считается матричная структура компании.

Вторая предпосылка для внедрения  сетевого планирования – качество исходной информации по проекту. Особую роль здесь играет информационный обмен в компании. Другая ценность, которую компании приобретают «с возрастом»,– архив выполненных проектов. Он позволяет накопить нормативную базу, оценить типовые показатели и последовательность типовых участков работ.

С чего начинается работа над проектом? В сетевом графике проекта задаются связи между задачами. Но когда в проекте таких связей сотни, опасность потеряться в них или что-то упустить существенно возрастает.

После того, как структура проекта  определена, составляется сетевой график в первом приближении – обобщенная версия для руководителей проекта. Его задача состоит в демонстрации порядка выполнения работ по проекту.

Для анализа сетевого графика используют методы CPM и PERT. Они были разработаны  в 1950-е годы компаниями DuPont и Loсkheed и  впервые применялись в ВМС США при создании ракеты Polaris.

СPM (Critical Path Method) – метод критического пути. Определяет цепочку работ, для  которой характерна наибольшая длительность выполнения. Именно длина критического пути определяет минимальное время  осуществления проекта. А для работ, лежащих вне критического пути, всегда есть некий резерв – возможность увеличить их длительность или начать с опозданием, что никак не скажется на общей продолжительности проекта.

PERT-анализ (Program Evaluation and Review Technique) – метод оценки и анализа проекта. В отличие от метода CPM, который оперирует только одной длительностью работы, PERT учитывает четыре длительности: оптимистическую, пессимистическую, наиболее вероятную и средневзвешенную. Вероятности определяются методом экспертных оценок. Кроме того, он позволяет присваивать веса и самим экспертным оценкам. Ведь зачастую при оценке специализированных проектов право оказывается меньшинство. Веса помогают настроить систему нужным образом.

Следующий этап – закрепление за работами ресурсов: финансовых, людских, сырьевых, информационных. Основные сложности возникают, когда ресурс критический, то есть используется во многих работах в рамках одного проекта или участвует в нескольких проектах параллельно. «Если у меня программист занят в нескольких проектах на разных стадиях, а нужен именно он, то, когда один график срывается, получается, что этого специалиста будут рвать на части менеджеры нескольких проектов»,– говорит Денис Запиркин. Избежать таких неприятностей и помогает сетевой график: ориентируясь по нему, менеджер проекта может разнести во времени работы, которые зациклены на одном и том же ресурсе.

Когда ресурсные ограничения  учтены, составляется окончательный  вариант сетевого графика. Анализировать  его помогает более мощный инструмент – Сritical Сhain Мethod. Впервые о нем заговорили после публикации в 1997 году книги Илиахи Голдратта Critical Chain («Критическая цепочка»).²

CCМ (Critical Chain Method) –  метод критической цепочки. В  дополнение к методу CPM учитывает не только длительность и тип связи работ, но и наличие ресурсов. CCМ определяет те операции проекта, задержка исполнения которых приводит к отсрочке завершения проекта не по причине взаимосвязанности работ, а по причине ограниченности ресурсов. Метод критического пути никак не учитывает наличие ресурсов и финансирования, графики поставок. Нередко получается, что та или иная работа отложилась не потому, что она связана с другой определенным образом, а потому что использует тот же ресурс. CPM больше применим в укрупненном планировании, при взгляде сверху. При управлении ограниченными ресурсами порядок выполнения работ определяется не только связями в сетевой диаграмме. В этом случае рассчитывается и анализируется критическая цепочка (CCM).

1.2 Элементы сетевой модели и их характеристики

 

Элементами сетевой  модели являются: работы, события, пути.

Работа – это либо любой активный трудовой процесс, требующий  затрат времени и ресурсов и приводящий к достижению определенных результатов (событий), либо пассивный процесс («ожидание»), не требующий затрат труда, но занимающий время, либо, наконец, связь между какими-то результатами работ (событиями), называемая фиктивной работой. Обычно действительные работы в сетевом графике обозначаются сплошными стрелками, а фиктивные работы – пунктирными.

Событие – это итог проведенных работ, который дает начало для дальнейших (последующих) работ. Событие не имеет продолжительности  во времени. Событие, за которым начинается данная работа, называется начальным  для данной работы; оно обозначается символом i. Событие, которое наступает после выполнения данной работы, называется конечным для данной работы; оно обозначается символом j.

В каждой сети имеются  два крайних события – исходное и завершающее. Исходным называется событие в сети, не имеющее предшествующих событий и отражающее начало выполнения всего комплекса работ. Оно обозначается символом I. Завершающим называется событие, которое не имеет последующих событий и показывает достижение конечной цели выполнения комплекса работ. Оно обозначается символом К. В одно и то же событие может входить и выходить из него несколько видов работ.

Путь – это любая  последовательность работ в сетевом  графике, в котором конечное событие  каждой работы совпадает с начальным  событием следующей за ней работы. Если известна продолжительность каждой работы, то для каждого пути может быть вычислена его общее время выполнения – длина, т. е. общая сумма продолжительности всех работ пути.

В сетевом графике  следует различать несколько  видов путей:³

полный путь – путь от исходного события до завершающего;

полный путь с максимальной продолжительностью называется критическим  путем;

путь, предшествующий данному  событию, – путь от исходного события  до данного;

путь, следующий за данным событием, – путь от данного события до завершающего;

путь между событиями;

подкритический путь – полный путь, ближайший по длительности к критическому пути;

ненагруженный путь –  полный путь, длительность которого значительно  меньше длительности критического пути.

1.3 Правило построения сетевой модели

 

Построение сетевой  модели (структурное планирование) начинается с разбиения проекта  на четко определенные работы, для  которых определяется продолжительность. Работа – это некоторый процесс, приводящий к достижению определенного  результата, требующий затрат каких-либо ресурсов и имеющий протяженность во времени. По количеству затрачиваемого времени работа может быть: