Экономическая стратегия предприятия

4. Стратегический  план заставляет организацию  оценивать свои сильные и слабые  стороны с точки зрения конкурентов,  возможности и угрозы в окружающей  среде. 

5. Этот план  определяет альтернативные действия  или комбинации действия, которые  может предпринять организация. 

6. Стратегический  план создает основу для распределения  ресурсов.

7. Стратегический  план демонстрирует важность  применения процедур оценки деятельности.

 

Формирование  стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую  подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством:

1.) Выбор  миссии – формирование целей  (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные) .

 2.) Разработка обеспечивающих планов – политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты.

 

Этапы составления стратегического  плана

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - “это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей”. Определение стратегии Чандлера дополняется требованием экономичности для принимаемых курсов действий: “Стратегическая альтернатива определяется путём сопоставления возможностей и ресурсов корпорации с учётом приемлемого уровня риска”. В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

1. Процесс  выработки стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием.  Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение  по которым обеспечит рост  и укрепление позиций фирмы. 

2. Сформулированная  стратегия должна быть использована  для разработки стратегических  проектов, методов поиска. Роль стратегии  в поиске состоит в том, чтобы,  во-первых, сосредоточить внимание  на определённых участках или  возможностях, во-вторых, отбросить  все остальные возможности как  несовместимые со стратегией.

3.Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе  формулирования стратегий нельзя  предвидеть все возможности, которые  откроются при составлении проекта  конкретных мероприятий. Поэтому  приходится пользоваться сильно  обобщённой, неполной и неточной  информацией о различных альтернативах. 

5. При появлении  более точной информации может  быть поставлена под сомнение  обоснованность первоначальной  стратегии. Поэтому необходима  обратная связь, позволяющая обеспечить  своевременное переформулирование стратегии.

 

Процесс реализации стратегии может быть разделён на два больших этапа:

 а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое  планирование есть систематизированный  и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время  оно есть искусство прогнозирования, исследования, расчёта и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий  должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень  различны в зависимости от типа и  размера предприятия. Так, простая  организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько  на различных уровнях действия.

 

Этапы составления стратегического  плана предприятия:

 

1. Анализ  окружающей среды: а) внешняя среда, б) внутренние возможности.

2. Определение  политики предприятия (целеполагание) .

Формулирование  стратегии и выбор альтернатив: а) стратегия маркетинга, б) финансовая стратегия, в) стратегия НИОКР г) стратегия производства, д) социальная стратегия, е) стратегия организационных изменений, ж) экологическая стратегия.

“Стратегический план предприятия”  имеющий  следующие  разделы:

1. Цели и  задачи предприятия 

2. Текущая  деятельность предприятия и долгосрочные  задачи.

3. Стратегия  предприятия (базовая стратегия,  основные стратегические альтернативы) .

4.Функциональные стратегии.

5. Наиболее  значимые проекты. 

6. Описание  внешних операций.

7. Капиталовложения  и ресурсное распределение. 

8. Планирование  неожиданностей.

Общие фирменные  цели формируются и устанавливаются  на основе общей миссии организации  и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

 

Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство  предприятия начинает диагностический  этап процесса стратегического планирования. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды:

o  оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии;

o  определение  факторов, представляющих угрозу  для текущей стратегии фирмы;  контроль и анализ деятельности  конкурентов; 

o определение  факторов, представляющих больше  возможности для достижения общефирменных  целей путем корректировки планов.

 

Анализ внешней  среды помогает контролировать внешние  по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время  для разработки системы раннего  предупреждения на случай возможных  угроз, время для прогнозирования  возможностей, время для составления  плана на случай непредвиденных обстоятельств  и время на разработку стратегий) . Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1. Экономические  факторы. Некоторые факторы в  экономической окружающей среде  должны постоянно диагностироваться  и оцениваться, т.к. состояние  экономики влияет на цели фирмы.  Это темпы инфляции, международный  платежный баланс, уровни занятости  и т.д. Каждый из них может  представлять либо угрозу, либо  новую возможность для предприятия. 

2. Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные  факторы. Рыночная среда представляет  собой постоянную опасность для  фирмы. К факторам, воздействующим  на успехи и провалы организации,  относятся распределение доходов  населения, уровень конкуренции  в отрасли, изменяющиеся демографические  условия, легкость проникновения  на рынок. 

4. Технологические  факторы. Анализ технологической  среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего” , разрушающего организацию.

5. Факторы  конкуренции. Любая организация  должна исследовать действия  своих конкурентов: анализ будущих  целей и оценка текущей стратегии  конкурентов, обзор предпосылок  в отношении конкурентов и  отрасли, в которой функционируют  данные компании, углубленное изучение  сильных и слабых сторон конкурентов. 

6. Факторы  социального поведения. Эти факторы  включают меняющиеся отношения,  ожидания и нравы общества (роль  предпринимательства, роль женщин  и национальных меньшинств в  обществе, движение в защиту интересов  потребителей) .

7. Международные  факторы. Руководство фирм, действующих  на международном рынке, должно  постоянно оценивать и контролировать  изменения в этой широкой среде. 

 

Таким образом, анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она  сталкивается в этой среде. Для успешного  же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных  возможностях и недостатках организации.

  

   Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

 

Выработка стратегии  осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных  задач. На этой стадии принятия решения  менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать  оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии  происходит формирование стратегического  мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом  концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и  их контроль.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.

К стратегии  сокращения прибегают чаще всего  в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или  просто для спасения организации. Стратегии  сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно  действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство  должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально  повысит долгосрочную эффективность  организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую  всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному  выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор  влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых  стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Формирование  стратегии фирмы в целом приобретает  все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения  структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив  состоит из следующих этапов: а) оценка существующей стратегии; б) собственно фаза формулирования; в) планирование риска; г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим  подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность  его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей  стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных  усилий, требует разработки серии  стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и  на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия  объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия  является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное  решение.

В. Планирование риска.

Планирование  риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью  является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней  среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее  время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся  очень высокой степенью централизма  принимаемых решений и быстрой  реакцией на изменения в среде. Это  вытекает из того, что сам набор  возможных возмущений становится таким  многообразным, что фирма не в  состоянии предусмотреть все  возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной  базовой стратегии возможно несколько  курсов действий, которые принято  называть стратегическими альтернативами.

Разработка  стратегии должна затрагивать все  уровни управления предприятия, так  как решения, вырабатываемые при  стратегическом планировании, имеют  отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов  при выработке стратегии Групповое  обсуждение, кроме того, позволяет  рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом  выборе существенно ниже, чем при  единоначалии. Поэтому обычно имеет  место групповое обсуждение и  единоличное принятие окончательного решения.