Эффективность системы управления организацией

В процессе диагностики были выявлены следующие основные проблемы:

- в области сбыта. Предприятие работает не только на местном рынке, но и сотрудничает со многими регионами России и странами Азии. В службе сбыта выявлен следующий недостаток – территория работы менеджеров делится хаотично: менеджер имеет в зоне обслуживания несколько городов в разных концах России, что приводит к  «выпадению» из обслуживания отдельных клиентов и целых городов. Также отдел сбыта ведет нерациональную работу с клиентами - потенциальным покупателям предлагался весь ассортимент сразу, независимо от профиля их деятельности; прайс-лист включал около 800 наименований. При этом потребители производственной продукции приобретали абсолютно незначительную часть ассортимента, а другие потребители не приобретали производственный ассортимент вообще.

В ОАО «АШК» существует функциональная перезагрузка менеджеров по продажам, кроме сбытовых функций, он выполняет контроль за отгрузкой, что входит в полномочия сотрудников склада. Планирование сбыта на предприятии ведется некачественно, не учитываются потребности потребителей, особенности рынков сбыта, конкуренции. Все  это приводит к избытку товарных запасов на складах, следовательно, предприятие несет издержки на хранение продукции.

- в области маркетинга. Маркетинг на предприятии находится на низком уровне развития, на предприятии не организовано проведение маркетинговых исследований, изучение конкурентов, разработки ценовой политики и перспектив развития рынка. Отдел маркетинга занимается лишь заполнением и тиражирование прайс-листа, рекламными - почтовая рассылка клиентам по спискам агентов. Участие в выставках готовилось маркетингом, в основном, формально: организация стендов удовлетворительная, любой комплекс стимулирования сбыта отсутствовал. В области ценообразования маркетинг информировал предприятие о ценах конкурентов, собирая их прайс-листы. Маркетинговая информация собирается частично подразделениями для собственных нужд, и не обеспечивает в полной мере их потребности.

- в области снабжения. Среди недостатков отдела снабжения стоит выделить: неоптимальность закупки, недостаточно обоснованный выбор поставщиков. Закупки проводятся в значительном отрыве от потребностей сбыта, так как плохо организовано взаимодействие с отделом продаж. Запас некоторого сырья и материала превышает 6-месячную норму, его огромная часть лежит на складах без движения.

- на предприятии нерационально  организована система оплаты  труда, что также влияет на  эффективность управление и производительность  труда. Принцип оплаты  - базовая  ставка и вычеты из нее, премии по результатам работы отсутствуют.

- что касается системы управления  персоналом то выделим следующие  недостатки: нерациональный подбор  кадров. Системный подбор не ведется, принимаются, в основном, знакомые  и родственники, что приводит  к занятию ключевых должностей недостаточно компетентными людьми.

- в подсистеме управления финансами  существует такой недостаток - финансовая  информация существовала только  в виде баланса, непригодного  для целей управления, и опаздывала, в среднем, на 12-14 дней, финансового анализа на предприятии не проводится, следовательно, не выявляются причины ухудшении эффективности работы предприятия.  Отсутствует финансовое планирование.

Таким образом, выявленные недостатки в системе управления ОАО «Алтайский шинный комбинат» и анализ внешней среды позволили сделать вывод о том, что необходимо не только совершенствование организационной структуры, но и разработка рекомендаций по совершенствованию работы отдельных ее элементов (маркетинга, сбыта, снабжения и пр.). Проведение оптимизации организационной структуры позволит значительно повысить управляемость организации и упорядочить системные связи между ее отдельными элементами.

3 Разработка рекомендаций  по совершенствованию системы  управления ОАО «Алтайский шинный комбинат»

 

По результатам анализа системного подхода на предприятии ОАО «Алтайский шинный комбинат» выявлены следующие недостатки предприятия: 

- отсутствие системного управления  на предприятии - руководитель взаимодействует  лишь с отдельными подразделениями, но не осуществляет системного управления;

- отсутствие квалифицированной  маркетинговой службы, которая бы  могла скоординировать работу  всех отделов на основании  анализа внешней и внутренней  среды, в которой функционирует  предприятие;

- отсутствие справедливого вознаграждения за труд, следовательно, воровство, низкое качество продукции, которое снижает функционирование предприятия как единого целого;

- низкая производительность труда;

- отсутствие ясных стратегических  направлений и др.

Проведенный анализ и выявленные недостатки позволяют выделить следующие направления совершенствования системы управления с целью повышения ее эффективности: на основе анализа внешней среды выработать стратегические направления развития ОАО «АШК» и разработать четкую товарную политику: внедрение востребованных рынком, конкурентоспособных продуктов для предотвращения распыления сил компании;- разработка эффективной снабженческой и сбытовой политики; повышение уровня системности компании и управляемости деятельностью; внедрение стратегического планирования и контроля; изменение системы мотивации в компании; выявление, создание и развитие ключевых рынков сбыта компании; развитие маркетинговой организационной культуры;  разработка четкой политики распределения продукции.

В настоящих условиях для эффективного развития компании необходимо определяться с основными стратегическими направлениями деятельности, т.е. предприятие должно иметь четкую стратегию. Традиционно разработка стратегии компании связана с формулированием ее миссии, в которой отражается предназначение компании. В России в большом количестве компаний миссия воспринимается с иронией, как и в ОАО «АШК», но в основе деятельности компании должны лежать некоторые ценностные установки, которые должны привести к материальному результату ее деятельности. Вместе с тем кризис результатов деятельности на предприятии привел к необходимости внесения ряда организационных и кадровых изменений, направленных на повышение качества исполнения таких управленческих функций, как маркетинг и сбыт непосредственно взаимодействуют  друг с другом,  начальник производственного цеха   и  инженерное обеспечение в подчинении заместителя директора по производству. Выделен в самостоятельную структуру отдел маркетинга с приданием ему функций исследования рынка и планирования производства и продаж. Создан единый блок финансово-экономических и учетно-отчетных служб, отдел кадров подчиняется заместителю директора по работе с персоналом.

На основании всего изложенного предложена новая трехуровневая организационная структура управления.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 - Организационная структура ОАО «Алтайский шинный комбинат»

 

С введением новых должностей (заместителей директора) предприятие будет нести затрату на оплату труда сотрудников.

Отдел маркетинга, во главе с начальником отдела проводит исследование рынка (анализ конкурентов, ценовой политики, ассортимента, рынков сбыта и т.п.) и вырабатывает рекомендации по результатам исследования, рекомендуя тот или иной вид продукции для производства. Совместно с начальником отдела продаж обсуждается востребованность товара на рынке, так как сотрудники отдела продаж, взаимодействую с клиентами наиболее взвешенно оценивают его потребности.

Отдел маркетинга и отдел продаж находятся в подчинении у заместителя директора по коммерческим вопросам и продажам.

Необходимо рассчитать затраты на производство данного вида продукции. Данные передаются главному бухгалтеру для составления калькуляции себестоимости и далее в планово-экономический отдел в планово-экономическом отделе анализируется предложенный вариант и целесообразность его внедрения на предприятии.

Планово-экономический отдел и бухгалтерию возглавляет заместитель директора по финансовым вопросам.

Заместители директора по коммерческим и финансовым вопросам вносят предложенные рекомендации на утверждение генеральному директору.

Генеральным директором собирается совещание его заместителей, на котором обсуждается целесообразность производства продукции, затраты на ее производство и возможная прибыль. При положительном решении заместитель директора по производству сообщает о производстве продукции начальнику производства и главному инженеру.

Отдел кадров задействован на всех этапах, так как им подбираются квалифицированные кадры, проводится их обучение, переквалификация, оценка работы персонала.

По среднестатистическим данным средний размер оплаты труда руководящих должностей составит 15 тыс.рублей, следовательно предприятия несет дополнительные затраты в размере 60 тыс. рублей.

Затраты на дополнительное обучение руководящего состава составит 8 тыс. за человека или 32 тыс.руб. за четверых.

Затраты не поиск сотрудников предприятие не несло, так как должности заняли руководители ведущих служб предприятия, произошло передвижение персонала по карьерной лестнице.

Новая структура управления повысит управляемость предприятием как системой и позволит повысить объем продаж на 3% (будет эффективно организован сбыт, маркетинг, сокращены затраты за счет оптимальной закупки сырья и материалов).

Следовательно, прогнозный объем продаж составит:

612686*1,03 = 631 254 тыс.руб.

Затраты увеличатся на 60 тыс.руб. в месяц или 720 тыс.руб. в год и составят:

577126+720+32= 577 878 тыс.руб.

Таким образом, прогнозная прибыль составит:

631254-577878 = 53 376 тыс.руб.

Рассчитаем дополнительный эффект от предложенных мероприятий, который составит:

53 376 - 35560 = 17 816 тыс.руб.

В области маркетинга, для решения проблем необходимо: 1) эффективное использование имеющихся конкурентных преимуществ, 2) более качественное изучение потребностей клиентов, 3) установление долгосрочных отношений с потребителями, 4) активное продвижение консультаций и сервисного обслуживания, 5) эффективное использование рекламы.

Для увеличения продаж было принято решение участие в общероссийской автомобильной выставке в Москве.

Рассмотрим предполагаемый экономический эффект от участия в специализированной выставке «.

Общая сумма затрат на участие в выставке составит 110 000 руб.

Во время выставки за 6 дней предприятие планирует заключить договора на сумму 1 200 000 руб.  Рентабельность продаж составляет 18%.

Следовательно, прибыль от реализации ОАО «АШК» составит 1200000 * 0,18 = 216 000 руб.

Экономический эффект этой кампании по продвижению продукции на специализированной выставке можно определить по формуле:

Э = 216 000 – 110 000 = 106 000 руб.

Таким образом, предприятие получает дополнительную прибыль от участия в выставке в размере 106 тыс.руб.

Разработана новая система мотивации сотрудников. Принципы стимулирования в реорганизованных сбытовых подразделениях планировались следующие: агенты - оклад + % от реализации + квартальная премия; региональные менеджеры - оклад + % от выполненных заказов агентов + % от реализации через дилеров + квартальная премия; закупка (менеджеры) - оклад + % от разницы между закупочными и отпускными ценами + квартальная премия; руководители отделений - оклад + % от прибыли + квартальная премия.

Таким образом, подводя итоги, помимо финансовой экономии можно выделить следующий положительный эффект от проведения мероприятий по совершенствованию системы управления:

- Повысилась управляемость предприятия. Директор разгружен от рутины, имеет возможность заниматься  стратегическими проблемами.  Финансовая информация будет поступать во время, предоставляются аналитические отчеты о финансово-хозяйственной деятельности ОАО «АШК»;

- Построена структура сбыта, в  наибольшей степени учитывающая  требования рынка, имеющая (хотя  и в зачаточном состоянии) все  необходимые функции взаимодействия  с рынком.

- Реализована система стимулирования  оптимизации товарных запасов (за 6 месяцев был высвобожден оборотный капитал около 1/4 от общей стоимости запасов в учетных ценах).

- Определены перспективные задачи  финансово-экономической службы  и маркетинга.

Немедленный экономический эффект выразился более в реструктуризации капитала, чем в увеличении сбыта (хотя ни то, ни другое не являлось непосредственной задачей оптимизации). Долгосрочный эффект может быть получен благодаря последующему эволюционному развитию структуры, проработке намеченных возможностей, при обязательном условии ликвидации узла противоречий в финансово-экономической области.

Таким образом, на основании расчетов можно сделать вывод, что благодаря новому системному подходу предприятие получает дополнительную прибыль от продаж в размере 17,922 млн.руб., следовательно новая организационная структура и управление на основе системного подхода является эффективным.

 

 

Заключение

 

Проектирование в современных условиях вызвано к жизни увеличивающейся сложностью управления организациями, необходимостью применения научно обоснованных методов для выполнения функций управления и специализацией управленческого труда. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций, таких, как традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, замена руководителей, улучшение тех или иных организационных процедур.