Эффективность системы управления организацией

Проведем вертикальный и горизонтальный анализ баланса в 2011-2013 гг.

Таблица 2.1 – Структура имущества в 2011-2013 гг.

Данные таблицы 2.1 показывают, что имущество предприятия в 2013 году увеличилось на 46,86% по отношению к 2011 году. Наибольший вес в активах занимает оборотный капитал – 61,09% в 2011 году, 65,38% в 2012 году, 67,96% в 2013 году. Общая сумма оборотных активов увеличилась за три года на 63,37%, что объясняется расширением производства и увеличением запасов на складах.

Собственный капитал компании увеличился за 3 года на 487 368 тыс.руб. (в 2,8 раза) и составил 757 808 тыс.руб., его удельный вес в пассивах увеличился с 11,57% в 2011 году до 22,08% в 2013 году за увеличения нераспределенной прибыли предыдущего периода. Наибольшую долю в пассивах занимают краткосрочные обязательства – 76,04% в 2013 году. Это свидетельствует о том, что предприятие зависит от внешних кредиторов.

Таким образом, предприятие стабильно развивается на рынке не только края и региона, но и на рынке шинной продукции РФ и странах СНГ, занимая прочные позиции, а также увеличивая свои финансовые показатели.

 2.2 Анализ эффективности системы управления предприятия ОАО «Алтайский шинный комбинат» и его структурными подразделениями

В рамках системного подхода рассмотрим характеристику ОАО «Алтайский шинный комбинат» как системы. Проанализируем особенности построения организационной структуры, работы отдельных элементов системы (производство, маркетинг, снабжение, сбыт, управление персоналом), а также рассмотрим влияние внешней и внутренней среды на организацию.

ОАО «Алтайский шинный комбинат» относится к открытому акционерному обществу и является системой открытого типа, так как способно адаптироваться к условиям внешней среды. В  связи с этим важно проанализировать факторы внешней среды, которые оказывают влияние на систему управления предприятия.

К факторам внешней среды относятся следующие факторы: экономические, демографические, научно-технические, политические, культурные, природные, внешнеэкономические и внешнеполитические.

К экономическим факторам макросреды ОАО «АШК» относится экономическое положение в РФ и Алтайском крае, в частности. Мировой финансово-экономический кризис самым непосредственным образом повлиял на работу предприятия. Снижение доступности кредитных ресурсов привело к  недостатку оборотных средств у предприятия, что повлияло на сбой производственных процессов.

Рост в автомобильного производства позволит расширять долю рынка предприятия, так как увеличится сбыт колес и покрышек, что повлияет на увеличение объема производства и прибыль компании.

Природные факторы также влияют на деятельность ОАО «АШК». В настоящий момент добываемого сырья недостаточно для производства продукции, в связи с чем  предприятие зависит от внешних поставщиков.

Научно-технические факторы «работают против» предприятия. В отсутствии достаточного количества прибыли, завод не был в состоянии обновить существующие основные фонды, установленное оборудование чрезвычайно изношено и устарело.

Что касается внутренней среды предприятия, влияющей на эффективность системы управления, то здесь стоит рассмотреть не только организационную структуру управления, но и основные ее элементы системы (производство, снабжения, сбыта, кадры).

ОАО «АШК» – предприятие, в управлении которым преобладают организационно-административные методы, иначе называемые методами принуждения, и практически не применяются экономические методы. На предприятии не создано благоприятного климата для успешной работы, у работников нет ощущения того, что они одна команда, также как нет сильной привязанности к своей работе, нормой среди работников считается высказывание неудовлетворенности своим предприятием, а также в сравнении с другими фирмами высказать невозможность достижения предприятием успеха.

Инициативы «снизу» руководством предприятия не воспринимаются как нечто серьезное и заслуживающее рассмотрения, действия, инициированные руководством, воспринимаются как обязательные для выполнения, попытки оспорить их необходимость и целесообразность сразу же пресекаются. Руководство предприятия не считает необходимым довести до работников предприятия мотивы, побудившие их принять определенное решение, тем самым не создается необходимой мотивационной базы для работы сотрудников и работа выполняется, «потому что так было приказано». Для работников предприятия характерно пассивное отношение к распоряжениям со стороны руководства, что отрицательно сказывается на эффективности работы сотрудников, что сказывается и на производительности труда.

ОАО «АШК» – это предприятие с линейно-функциональной организационной структурой, типичные недостатки которой характерны и для данного предприятия:  соперничающие подразделениями, закрытость работников, непрозрачность деятельности работников, значительное внимание бюрократическим рутинам, следовательно, отсутствие требуемой мобильности в работе компании. Итак,  данная структура не обладает гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде; замедление прохождения информации; увеличение объёма работы высшего эшелона управления; допускается не соответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Преимуществами структуры управления являются: быстрое решение проблем, находящихся в компенсации одной функциональной службы; экономия на управленческих расходах; уменьшение случаев дублирования полномочий в функциональных областях; содействие эффективному производству стандартизированных товаров. Недостатки:

Действующая на ОАО «АШК» система управления и оргструктура сформированы в период создания предприятия (в 60-х годах прошлого столетия) и по существу не претерпела качественных изменений до настоящего времени, оставаясь системой управления ярко выраженного иерархического типа с линейно-функциональной организацией управления бизнес-процессами. Недостатком является то, что система не является адаптивной к изменениям внешней среды предприятия.

В 2012 году на предприятии проведен ряд организационных и кадровых изменений, направленных на повышение качества исполнения таких управленческих функций, как маркетинг и сбыт,  производственное   и  инженерное обеспечение.

Выделен в самостоятельную структуру отдел маркетинга с приданием ему функций исследования рынка и планирования производства и продаж. Создан единый блок финансово-экономических и учетно-отчетных служб.

Однако взаимодействия между отделами организовано на низком уровне.

Во главе производства стоит начальник производственных цехов, который принимает решение об объемах производства. Отдел продаж во главе с начальником организует сбыт произведенной продукции, не учитывая особенности и потребности рынка, которые изучаются отделом маркетинга.

Отдел снабжения, занимается закупом необходимого для производства сырья.

Отдел кадров возглавляется начальником, который контролирует движение кадров на предприятии (прием и увольнение сотрудников), не занимаясь их обучением, карьерным ростом, квалификацией.

Если рассматривать предприятие как систему, то во главе ее стоит генеральный директор, а отделы (элементы системы) находятся непосредственно в подчинении генерального директора. В связи с большим объемом работы он не уделяет должного внимания принятию рациональных решений.

Предприятие лишается возможности быстро реагировать на требования рынка, проводить взвешенную конкурентную и коммуникационную политику, коммуникации (реклама, исследования рынка) ограничены и недостаточны для эффективных продаж, потому как сотрудники компании пассивно относятся к решениям руководства, так как не имеют дополнительного материального поощрения за проделанную работу.

Основной вывод, который следует из их анализа – практически полная технологическая автономность цехов основного производства (кроме приготовления технологических смесей; осуществляемая в приготовительном цехе), то есть цеха работают как отдельные элементы системы вне зависимости от нее. Наряду с территориальной и инженерно-инфраструктурной автономией это создает возможность организации трех автономных хозрасчетных технологически - замкнутых производств, специализированных на выпуск отдельных изделий.

Анализ инженерного обеспечения производства, выявил наличие высокие затрат на содержание оборудования и производственных помещений.

Высокие удельные затраты на содержание инженерной инфраструктуры объясняются в первую очередь изменением масштабов производства, и, как следствие, низким коэффициентом использования производственных мощностей, а также отсутствием действенной системы учета использования всех видов энергоресурсов. Кардинальное решение проблемы требует перепроектирования инженерной инфраструктуры под прогнозируемые на среднесрочную перспективу объемы производства с современными системами учета энергопотребления. В ближайшей перспективе требует решение проблема высокой зависимости от внешних поставщиков энергоресурсов (технологический пар, теплоснабжение, водоснабжение).

Недостатком, влияющим на эффективность системы управления ОАО «АШК» является зависимость от поставщиков. Для снижения зависимости от поставщиков, предприятию необходимо повысить эффективность связей между структурными подразделениями, что позволило бы обеспечить бесперебойную работу всей организации. То есть необходимо разработать модель внутренних взаимосвязей между структурными подразделениями на основании разработки новой организационной структуры.

Организационная структура технологического отдела ОАО «АШК» является функциональной, соблюдается принцип единоначалия (иерархическое подчинение), т.е. у каждого работника есть один непосредственный начальник. Все основнык вопросы решаются начальником по производству. Присутствует достаточно высокий  уровень централизации. У отдела широкая специализациия, в его ведении находится большой круг вопросов. Существует жесткая регламентация деятельности. Плохо налаженная коммуникация.

В ходе исследовании были опрошены 8 сотрудников технологической отдела, их непосредственный начальник и вышестоящий руководитель (зам. директора по производству) фирмы ОАО «АШК». Анкеты заполнялись анонимно. Результаты опроса были помещены  в таблицу приложение Б.

По данным этого опроса можно сделать вывод о структурных недостатках управления технологическим отделом ОАО «АШК»: работникам не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, потому что цели организации не доведены до работников; необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения. Это является следствием плохо налаженных коммуникаций в организации; люди, принимающие решения перегружены работой; непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ; избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.

Среди недостатков системы управление стоит также отметить неэффективную организацию сбыта, о чем свидетельствует падение объемов продаж.