Эффективное использование трудовых ресурсов

 

Трудоёмкость - затраты рабочего времени на единицу  или весь объём изготовленной продукции.

Снижение  трудоёмкости работ - важнейший фактор повышения производительности труда.

Таблица 8  

Анализ   динамики   и   выполнения   плана   по   уровню   трудоёмкости   работ 

Показатель	2010 год	2011 год		Рост уровня показателя, %
		план	факт	2011 (пл) к 2010	2012 (ф) к 2011	Факт к плану
Товарная продукция, тыс. тенге Отработано всеми рабочими чел.-ч Удельная трудоемкость на 1 тыс. тенге, ч Среднечасовая выработка, тыс. тенге	1314594   2940101   2.24   0.48	1599434   2895508   1.81   0.55	1243819   2791127   2.24   0.45	121.7   98.5   80.8   114.6	94.6   94.9   100   93.8	77.8   96.4   123.8   81.8

 

Из таблицы 2.25 видно, что плановое задание в 2011 году по снижению трудоёмкости в целом по предприятию значительно недовыполнено. Плановое задание по снижению работ 2011 года к 2010 году: 1.81/2.24*100-100 = 19.2%; фактическая трудоёмкость работ 2011 года к 2010 году: 2.24/2.24* 100-100 = 0%. Из таблицы 2.24 видно, что плановое задание по снижению трудоёмкости в 2011 году выполнено. Плановое задание по снижению трудоёмкости работ 2011 года к 2010 году: 1.86/2.24*100-100 = 17%; фактическое снижение трудоёмкости работ 2011 года к 2010 году: 1.87/2.24*100-100= 16.5%.

 

Таблица 9  

Анализ   динамики   и   выполнения   плана   по   уровню   трудоёмкости   работ 

Показатель	2011 год	2012 год		Рост уровня показателя, %
		план	факт	2011 (пл) к 2010	2012 (ф) к 2011	Факт к плану
Товарная продукция, тыс. тенге Отработано всеми рабочими чел.-ч Удельная трудоемкость на 1 тыс. тенге, ч Среднечасовая выработка, тыс. тенге	1243819   2791127   2.24   0.45	1338554   2492292   1.86   0.54	1339563   2508792   1.87   0.53	107.6   89.3   83.0   120.0	107.7   89.9   83.5   117.8	100.1   100.7   100.5   98.2

 

Между изменением общей трудоёмкости и среднечасовой  выработкой существует обратно пропорциональная зависимость. Поэтому, зная, как изменилась трудоёмкость продукции, можно определить темпы прироста среднечасовой выработки:

                                                                          (8)

 

Фактическая трудоёмкость в 2011 году равна фактической трудоёмкости в 2010 году, поэтому за этот период темпа прироста среднечасовой выработки не произошло, а фактическая трудоёмкость в 2012 году по сравнению с 2011 годом уменьшилась на 16.5%. Найдём темп роста производительности труда

 

И наоборот, зная темп роста производительности труда 2010 года по отношению к 2012 году можно определить процент снижения трудоёмкости продукции:

     (9)

 
По данным видно, что темп роста  производительности труда увеличился в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличился на 19.7%, соответственно увеличилась и среднечасовая выработка в 2012 году, а трудоёмкость продукции снижена на 16,5%, что свидетельствует об уменьшении затрат рабочего времени на объём изготавливаемой продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Пути повышения эффективности  управления персоналом предприятия  Карагандинского эксплуатационного  депо АО «Локомотив»

1. Планирование персонала

В условиях рынка одной из главных задач, стоящих перед железнодорожной  отраслью является совершенствование  системы управления трудовыми ресурсами  предприятий. Длительное время в  организации работы с персоналом преобладали административные и  волевые методы управления через  вертикальные структуры с многочисленными  неэффективными промежуточными звеньями а также недостаточность законодательного, нормативного, правового и методического обеспечения управленческой политики железнодорожного транспорта и их соответствия новым условиям и требованиям. Ненадлежащее исполнение ряда важнейших функций централизованного управления и регулирования транспортной деятельности сказалось на ценообразовании, нормировании и оплате труда.    

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики, учитывающей все  эти аспекты, можно реализовать  с помощью кадрового планирования не только в рамках “Қазақстан темір жолы”, но и в рамках отдельно взятого предприятия, например, Локомотивного депо Караганда.  Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и наемных работников.

Кадровое  планирование должно осуществляется как  в интересах Локомотивного депо, так и в интересах его персонала. Для Локомотивного депо важно  располагать в нужное время, в  нужном месте, в нужном количестве и  с соответствующей квалификацией  таким персоналом, который необходим для решения задач предприятия, достижения ее целей.

Кадровое  планирование на предприятии  должно создавать мотивацию для более  высокой производительности труда  и удовлетворенности работой. Людей  привлекают в первую очередь те рабочие  места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом в Локомотивном депо при помощи специально разработанных анкет отделом  кадров  собирается следующая информация:

• сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
• данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалификационных рабочих и т.д.);
• текучесть кадров;
• потери времени в результате простоев, по болезни;
• данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);
• заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
• данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты  составляются таким образом, чтобы  наряду с производственными целями они могли служить и кадровому  планированию. Сведения о персонале  можно систематизировать и представить  в виде схемы, изображенной на рисунке 3.4.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3. Информация о персонале

 

Информация  о персонале представляет собой  совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки  для кадрового планирования.

В целом  планирование потребности в персонале  является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных  рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения  вакантных должностей. При определении  потребности в персонале в  каждом конкретном случае участвуют  руководители соответствующих подразделений.

Планирование  использования кадров осуществляется в Локомотивном депо посредством  разработки плана замещения штатных  должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места  работы необходимо учитывать психические  и физические нагрузки на человека и возможности претендента в  этой области.

Особое  внимание при планировании использования  кадров следует уделяется вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой целью  резервируются соответствующие рабочие места.

В организациях особенно железнодорожного транспорта, существует потребность в обучении, включающем в себя переподготовку и  повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению в организации, вне ее и самоподготовку.

 

 

3.2 Привлечение и отбор персонала

 

В условиях рыночной конкуренции качество персонала  для железнодорожного транспорта  стало главнейшим фактором, определяющим выражение и экономическое положение  организаций.

Отбор работников в Локомотивном депо и раньше проводился достаточно тщательно, поскольку качество персонала во многом предопределяет возможности и эффективность  их последующего использования. Однако в прошлом кадровики ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время происходит переход к активным методам поиска и вербовки персонала, нацеленным на привлечение в организацию как  можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям.

Совершенствуется  процедура самого отбора. В прошлом  начальник Локомотивного  депо  нередко выбирал работника без  помощи кадровых служб. Он полагался  на свою интуицию и опыт, а также  на рекомендации (характеристики) с  прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника  и его заменой новым. Такой  подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки  зрения обеспечения потребностей в  квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим. Работники  кадровых служб давно ощущали  потребность в более обоснованных и надежных процедурах отбора.

Работа  по отбору претендентов на замещение  вакантной должности специалиста  или руководителя включает в себя следующие этапы:

• разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для исполнения будущих обязанностей;
• широкий поиск претендентов; ставится задача привлечения для участия в конкурсе как можно большего числа кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
• проверка претендентов с использованием ряда формальных методов отбора в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур обычно производится руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных  проверок и испытаний.

В организации  отбора участвуют и руководители линейных и функциональных служб.

Непосредственный  руководитель, а иногда и более  широкий круг руководителей, участвует  в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

В современной  практике работы с кадрами руководителей  можно выделить четыре принципиальные схемы замещения должностей: замещение  опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне организации; замещения  молодыми специалистами, выпускниками вузов; продвижение на вышестоящую  должность своих сотрудников; сочетание  продвижения с ротацией в рамках подготовки «резерва руководителей».

Сегодня организации предпринимают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и его практической подготовке к принятию большей ответственности.

При отборе на должность из числа своих работников важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях работника при  продвижении на вышестоящую должность  или переводе на какую-то иную. Многие работники теряют эффективность  при перемещении с одного уровня на другой или с работы преимущественно  штабного характера на должность  линейного руководителя и наоборот.

 

 

3.3  Повышение квалификации персонала

 

Переход на рыночные отношения усиливает  проблему управления трудовыми ресурсами.

Проблема  распределения работающих на сегодняшний  день порождает массу нерешенных вопросов, среди которых выделяются два крупных блока.