Функции и принципы организации заработной платы в рыночных условиях хозяйствования

   Далее представим методику расчета премиальных для менеджеров отдела сбыта.

Цель  введения новой системы оплаты:

- увеличение  доли оплаченных счетов;

- увеличение  оборота реализуемой продукции.

Для расчета  премиальных вычисляется показатель результативности:

Р = Фактический показатель/ Плановый (в общем виде)

Результативность  по обороту = Фактич.оборот/ плановому х 100%

Результативность  по опл.счетам = Оплач. сч./ Выписанным сч. х 100%

За выписанные принимаются счета, по которым в  течение 10 дней со дня выписки счета  не произведена оплата и товар не снят с резерва.

Далее высчитываем  общую результативность, как произведение

Робщ.= Робор.х Р сч.

Пример  расчета для группы розничной  торговли.

  Для группы розничной торговли результативность по оплаченным счетам не учитывается и равна 1.

Премиальные составят = Оклад/2 х результативность общая

За плановый показатель по обороту принимается 10 500 000 руб.

  Индивидуальный план на данный момент не устанавливается и расчет производится по обороту всей группы.

За март показатель результативности составил 42,83%

Для оклада 11000 премиальные:

11000/2 Х  42,83% =2355,65 руб.

11000 + 2365,55=13355,65 руб.- общая сумма выплат.

За апрель показатель результативности - 50,73%

Премиальные для оклада 11000:

11000/2 Х  50,73%=2790,15 руб.

11000 +2790,15=13790,15 руб.- общая сумма выплат.

 Пример расчета группы по б\н расчету:

Учитывается выполнение личного плана и выполнение плана всей группой.

Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ.личн.+ Оклад/4 х рез-ть общ.гр

План  на группу - 20 650 000 руб.

Личный  план по обороту - 1 500 000 руб.

Для примера:

За март при окладе 11000 руб.:

Выполнение  по обороту общее - 50,65%

По счетам от 54,73% до 68,27%.

По обороту  от 74,08% до 176,89%.

Результативность  по счетам 54,73% и рез-т по обороту 97,63%

Результативность  общ.личн.= 97,63 х 54,73= 53,43%

Результативность  общ.гр.= 54,73 х 50,65=27,72%

Премиальные = 11000/2х53,43 %+ 11000/4х27,72%=2938,65 + 762,3= 3700,95 руб.

Выплаты: 11000+3700,95 = 14700,95 руб.

За апрель при окладе 11000 руб.:

Выполнение  по обороту общее - 46.45%

По счетам от 46,46% до 68,48%.

По обороту  от 74,08% до 137,65%.

Для примера: результативность по счетам 46,46% и рез-т  по обороту 96,47%

Рез-ть общ.личн.= 46,46 х 96,47 = 44,82%

Рез-ть общ.гр.= 46,46 х 46,45 = 21,58%

Премиальные = 11000/2 х 44,82 + 11000/4 х 21,58=2465,1 + 593,45= 3058,55 руб.

Выплаты: 11000+3058,55=14058,55 руб.

   В 2006 году руководство внесло изменения в методику расчета премиальных для менеджеров. В качестве цели изменения системы оплаты было решено признать заинтересованность сотрудников в выполнении ежемесячных и годовых планов группы и отдела; увеличение оборота реализуемой продукции. Методика расчета в целом сохранилась, однако изменились индивидуальные плановые показатели и расчет части премии от общего показателя, привязав к планам группы.

  Индивидуальный план теперь устанавливается как 55-70 % от (плана отдела на месяц, деленный на количество менеджеров отдела). Соответственно, план группы на месяц - индивидуальный план на 1 менеджера, умноженный на количество менеджеров в группе. На 1 квартал установлено 55% для индивидуального плана.

  Для расчета премиальных вычисляется показатель результативности:

Р = Фактический показатель\ Плановому ( в общем виде)

Результативность  по обороту = Фактич.оборот\ плановому х 100%

Результативность  по опл.счетам = Оплач. сч.\ выписанным сч. х 100%

За выписанные принимаются счета, по которым в  течение 10 дней со дня выписки счета  не произведена оплата и товар не снят с резерва.

Далее высчитываем  общую результативность, как произведение:

Робщ.= Робор.х Р сч.

   Для менеджеров, обслуживающих клиентов по безналичному расчету учитывается выполнение личного плана и выполнение плана всей группой.

Премиальные = Оклад/2 х рез-ть общ.личн.+Оклад/4хрез-ть общ.гр

   Для группы розничной торговли результативность по оплаченным счетам учитываться не будет и равна 1.

Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ

За плановый показатель по обороту принимается  ежемесячный план группы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Рекомендации по совершенствованию  организации оплаты труда

   Анализ теории и практики оплаты труда показывает, что в любом хозяйствующем субъекте сохранение баланса интересов возможно, если учитываются три аспекта мотивации - привлечения, удержания, стимулирования к эффективному труду.

   Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях неодинакова и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания - в специалисте. Факторы, мотивации привлечения, как правило, включают:

• размер заработной платы, наличие премий, бонусов, участие в прибыли и т.д.;
• статус компании, характер бизнеса и пр.;
• название должности, круг полномочий и ответственности, возможность карьерного продвижения и др.;
• наличие корпоративной инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, рабочей одежды) и т.д.;
• местоположение офиса, его оборудование, состояние рабочих мест;
• личные и деловые качества руководителя;
• корпоративная культура, соблюдение трудовых норм, законопослушность и пр.

   У каждой категории работников свои приоритеты: так, для менеджеров высшего звена более значимы два последних фактора, а для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение.

   Мотивация удержания основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, применяется также и предоставление сотруднику определенных индивидуальных условий при получении сигналов о его возможном уходе.

   Строго говоря, использование компанией индивидуальных программ удержания работников свидетельствует об отсутствии у нее системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение их профессионального уровня. Такой подход наблюдается в компании «Иркутская электротехническая компания » . Несомненно, в процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию компании. Это - закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое место, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения. Подобный стиль характерен для организаций, практикующих “договорно-прецедентную” форму оплаты труда.

   На мой взгляд, к мерам, которые позволят удерживать сотрудников в компании и стимулировать их к эффективному труду, могут быть отнесены:

• составление программ развития квалификации и карьеры, образования, кадрового резерва;
• кредитование, долгосрочные бонусы и пр.;
• компенсацию инфляционных, налоговых потерь и пр.;
• гибкое формирование социального пакета и предоставление льгот с учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;
• развитие корпоративной культуры;
• выработка у сотрудников стремления к созданию благоприятной психологической атмосферы в коллективе.

   Создание системы мотивации к эффективному труду - самая трудная задача для большинства компаний, в этом смысле компания «Иркутская электротехническая компания » не исключение. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

   Хотелось также обратить внимание на следующее. Методика оплаты сама по себе не решает проблем закрепления кадров и побуждения их к высокопроизводительному труду, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии. К сожалению, в компании «Иркутская электротехническая компания » имеет место именно подход, не учитывающий стратегические цели компании. Подразделение в Иркутске рассматривается в отрыве от персонала организации в целом. Менеджеры отдела сбыта не чувствуют свою принадлежность к компании. В качестве стратегической цели компании они рассматривают дальнейшее расширение рынка и увеличение объема продаж, то есть прибыли. Понятно, что получение прибыли главным представительством ООО «Иркутская электротехническая компания » не может служить мотиватором эффективного труда менеджеров Иркутске .

   Руководству «Иркутская электротехническая компания » следует учитывать, что ясная стратегия непосредственно влияет на систему мотивации. Члены организации, в которой существует четкая кадровая политика, чувствуют себя увереннее, потому что представляют, по каким правилам строятся отношения в ней. Здесь больше справедливости, больше стабильности. Немалое мотивационное значение имеет знание работником целей компании, понимание собственной роли в консолидированных усилиях коллектива.

Эта казалось бы “неочевидная” сторона мотивации имеет несколько полезных “побочных” результатов.

  Во-первых, в ходе разработки стратегии сплачиваются менеджеры компании, поскольку совместная креативная деятельность порождает командообразующий эффект.

   Во-вторых, все руководители преследуют общие цели, что ведет к выработке единой позиции и достижению согласованности в управленческих действиях.

   В-третьих, повышается интерес команды менеджеров; цели организации становятся близкими для работников.

   В-четвертых, выстраивание последовательности целей, объединяющих стратегические цели с конкретными целями работников - важный фактор формирования корпоративной культуры.

   В-пятых, на этой основе может быть построена система управления по целям и другие механизмы управления и мотивации.

   На мой взгляд, можно принять за основу методику, разработанную специалистами компании “Галла Консалтинг Групп”, которая разработала концепцию корпоративной компенсационной политики. Их суть заключается в жесткой зависимость заработка от результатов и качества труда персонала и организации в целом, создание на этой основе “пульсирующего” зарплатного фонда и утверждение корпоративной философии. Ныне действующая в компании «Иркутская электротехническая компания »система стимулирования труда имеет с этой концепцией много общего. Однако такой подход должен быть единым для всей компании, в противном случае такую корпоративную систему реализовать в отдельно взятом подразделении не удастся.

   Создание такой системы должно отвечать стратегическим интересам компании. Стратегические цели компании, в свою очередь, должны быть озвучены и известны каждому сотруднику компании независимо от занимаемой им должности и места нахождения подразделения.

   В этой связи я хотела бы отметить, что любые изменения в оплате труда с целью повышения его эффективности, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала недейственными уже через два месяца после введения, поскольку работает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем решать вопрос о повышении заработной платы, нужно тщательно изучить мотивационную структуру сотрудников. Особенно это касается менеджерского состава, потому что именно для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

   Второй момент, который я хотела бы отметить - чрезвычайно важно правильно установить величину изменения заработной платы. Классическая экономика труда опирается на постулат: люди предпочитают работать меньше, нести меньшую ответственность, меньше рисковать и получать большее вознаграждение. Существует такая категория, как порог материальной чувствительности к стимулированию. То есть, только если ожидаемое вознаграждение воспринимается работником как значимое, он склонен затрачивать свое время и усилия, принимая на себя ответственность. Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Для того чтобы премия была воспринята как благо, как вознаграждение, сумма должна быть существенной для работника. Для того чтобы заставить человека работать сверхурочно, размер вознаграждения, который он получит, должен быть для него существенным.

   Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида. При более низких уровнях совокупного дохода высота порога, выраженная в процентах от общего дохода, больше, чем при более высоких уровнях совокупного дохода. Вознаграждение, например в 1% дохода, при низком уровне доходе не будет казаться привлекательным, при высоком 1% - уже величина значимая.