Формирование хозяйственной стратегии предприятия на перспективу

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ БЮДЖЕТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

 

ФИНАНСОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПРИ ПРАВИТЕЛЬСТВЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 

ОМСКИЙ ФИЛИАЛ

 

Факультет      Менеджмент и маркетинг

Кафедра        Экономики, менеджмента и маркетинга

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

по дисциплине  Экономика предприятия

на тему Формирование хозяйственной стратегии предприятия на перспективу

 

Студентка      Макарова Алена Николаевна

№ зачётной книжки    09 ММБ 02254

Курс         5 

Преподаватель        доц. Завалько Н.А.                                             

 

 

Омск 2013

СОДЕРЖАНИЕ

 

Введение …………………………………………………………………………..3

 

Глава 1. Формирование хозяйственной стратегии предприятия на перспективу………………………………………………….…..………………...5

1.1. Сущность стратегического  планирования……………………………...…..5

1.2. Перспективное планирование, его роль в стратегии предприятия……....6

1.3. Мероприятия, необходимые  для формирования

 стратегии предприятия, виды стратегий………………………………………10

Глава 2. Технико-экономическая характеристика предприятия

 «Хороший хозяин»……………………………………………………………...16

Глава 3. Прибыль индивидуального предприятия «Хороший хозяин»

 как цель его функционирования ……..……………………………………….25

Заключение…………………………………………………………………….. ..31

Список использованной литературы…………………………...………………33

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

История планирования как экономической категории начинается с конца девятнадцатого века. Впервые планирование будущих результатов деятельности предприятия было отражено  Ф. Тейлором. Ранее, с целью повышения эффективности использования ресурсов в текущей деятельности,    многие фирмы просто решали ежедневные внутренние проблемы и тем самым успешно функционировали. В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации на рынке стало очевидно, что очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. Стратегия исключительно важна, так как именно стратегия обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Она позволяет предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе. Значение выработки стратегии трудно переоценить, так как уникальность каждого предприятия, фирмы или организации требует  специфического подхода к достижению главных целей. Стратегия каждого отдельного предприятия зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики. Разрабатывая стратегию развития предприятия, необходимо найти оптимальное состояние между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию  и удовлетворением запросов и требованиями рынка.

Цель курсовой работы – раскрытие темы «Формирование хозяйственной стратегии предприятия на перспективу» на примере индивидуального предприятия «Хороший хозяин», специализирующегося на оказании услуг населению в перевозке грузов, вывозу жидких и твердых бытовых отходов, снегоочистительных и садово-огородных работ, по заготовке сена для личных подсобных хозяйств.

Задачи курсовой работы:

- Рассмотреть основные  понятия о формировании хозяйственной стратегии предприятия на перспективу;

- Представить технико-экономическую характеристику индивидуального предприятия «Хороший хозяин».

- Доказать, что прибыль индивидуального предприятия «Хороший хозяин» является целью его функционирования, изучить влияние цены и качества услуг данного предприятия на размер его прибыли и рентабельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Формирование хозяйственной стратегии предприятия на перспективу

1.1. Сущность стратегического  планирования

Стратегическое планирование направлено на вовлечение в процесс принятия решений (а значит, и в процесс реализации этих решений) широкого круга активных лиц. По сути речь идёт о механизме стратегического партнёрства, о механизмах поиска стратегических ориентиров и  обеспечения согласованности действий по их достижению. Стратегическое планирование – процесс непрерывный, а вовсе не единовременная акция. «Продвинутое» руководство любого предприятия начинает понимать, что это постоянная деятельность. Неверно думать, что «у нас уже есть стратегический план, разработанный в позапрошлом году. Осталось только его выполнить». Ложно также и представление о стратегическом планировании как о долгосрочном процессе, повторяющемся с периодичностью в несколько лет. План, однажды созданный и не скорректированный, перестаёт быть живым документом и представляет ценность лишь как исторический документ. Для успешного стратегического планирования, нужно постоянно отслеживать изменения внешней среды, изучать новые стратегические альтернативы, прогнозировать будущие вызовы, корректировать отдельные элементы стратегии. Непрерывно идёт и поиск путей успешного выполнения стратегического плана. Жизнь постоянно вносит в планы коррективы. Одни аспекты выработанной стратегии реализуются, другие – нет. Одни задачи выполняются легко, другие – с трудом или медленнее. Поэтому во все стратегические планы следует вносить поправки. Внешняя среда настольно изменчива, что необходимо постоянно корректировать не только текущие действия, но и стратегические направления работы. Поэтому корректировка стратегического плана на основе регулярного анализа изменений – неотъемлемая часть стратегического управления [3 стр.86-87]1.

1.2. Перспективное планирование, его роль в стратегии предприятия

Все виды планирования взаимосвязаны, но при  этом ведущую роль играет перспективное планирование, которое исполняет роль фундамента и ориентира для других видов планирования. Помимо этого перспективное планирование определяет характер управления фирмой.

Перспективное планирование представляет собой процесс, при котором менеджмент фирмы определяет долгосрочные перспективы  развития, формулирует конкретные цели и задачи предпринимательской деятельности, разрабатывает стратегии для достижения поставленных целей и задач с учётом состояния внутренних переменных фирмы и динамики факторов внешнего окружения [7 стр.115]2.

Сопоставление долгосрочного и стратегического планирования приведены в таблице 1.

Таблица 1

Сопоставление долгосрочного и стратегического планирования

Показатели	Характеристика видов планирования
	долгосрочного	стратегического
Оценка будущего	Будущее, повторение прошлого и настоящего	Будущее непредсказуемо
Постановка целей и задач	На основе прошлого опыта («от достигнутого»)	В зависимости от тенденций рынка и возможностей организации
Использование потенциала	Наращивание	Развитие
Подход к процессу планирования	Экстраполяция, от настоящего к будущему; функция времени	От будущего к настоящему; изменение полярности слабых сигналов; функция направления
Методы планирования	Количественные	Качественные
Структуры и системы	Простые, централизация	Сложные, сочетание централизации и децентрализации
Принятие решений	На основе имеющейся информации; идти за событием	Информация, опережающая события
Реакция на ситуацию и слабые сигналы	Отсутствие реакции на неожиданные и кардинальные изменения	Гибкая, быстрое реагирование на слабые сигналы
Жизненный цикл организации	Существует постоянно	Существует от цели до цели
Отношения с рынком	Развивается вместе с рынком	Формирует своего потребителя
Получение результата	Ориентация на текущую прибыль	Формирование будущей рентабельности

 

 

Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, примерно 10, 15, 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-техническое развитие. При разработке долгосрочных планов определяются главные направления, по которым будет развиваться предприятие, устанавливаются содержание и последовательность выполнения важнейших организационно-экономических и технических мероприятий, обеспечивающих достижения поставленных главных целей. Стадии процесса стратегического планирования предприятия, ориентированного на рынок, представлены на рис. 1 [6 стр.454-455]3.

Уровень предприятия		Определение цели фирмы, указание сфер деятельности									Информация раннего опознавания, поступающая из окружения фирмы
		Определение положения фирмы на основании портфельного анализа сфер деятельности
		Выработка целей для существующих и новых сфер деятельности (портфельный анализ)
		Сфера деятельности 1		Сфера деятельности 2				Сфера деятельности 3
Уровень стратегических сфер деятельности		Разграничение и детальный анализ рынков по сферам деятельности
		Определение целевых групп (сегментов рынка) и основной концепции сочетания элементов маркетинга
		Продуктовая стратегия		Коммуника-ционная стратеги		Ценовая стратегия		Распредели-тельная стратегия
		Планирование оперативных мер и бюджетирование
		Маркетинговый контроль

 

Рис.1. Стадии процесса стратегического планирования предприятия, ориентированного на рынок

Существует ряд методологических принципов планирования:

1) принцип альтернативности. Требует проведения многовариантных разработок планов;

2) принцип системности. Предполагает исследование количественных и качественных закономерностей, создание системы показателей, методов, моделей, которые бы позволяли построить целостную картину его развития;

3) принцип согласованности – предполагает согласованность планов, различных по масштабу, планируемому периоду;

4) принцип непрерывности. Должна быть увязка планов по разным временным аспектам;

5) принцип комплексности. Рассмотрение всех сторон объекта исследования во взаимосвязи с внешними процессами;

6) принцип целенаправленности и приоритетности;

7) принцип оптимальности – из всех возможных вариантов развития должен выбираться оптимальный;

8) принцип сбалансированности заключается в балансовой увязке показателей и установлении пропорций;

9) принцип сочетания отраслевого и регионального аспектов.

 

 

 

 

 

1.3. Мероприятия, необходимые для формирования стратегии предприятия, виды стратегий

Для того чтобы разработать эффективную стратегию, необходимо учесть большое число факторов. При этом изучение внешней среды важнее, хотя и про внутреннюю среду предприятия (компании) забывать нельзя. Надо отслеживать все узкие места, чтобы знать, каким внутренним ресурсом компания сейчас располагает, сможет ли реализовать задуманную стратегию. В то же время необходимо помнить, что, особенно поначалу, она не должна захлебнуться в большом объеме информации, поэтому всё ненужное следует сразу же отсекать, сосредотачиваясь при разработке стратегии только на приоритетных в настоящий момент факторах.

Также необходимо чётко определить направления деятельности. Определение направления обычно начинается с оценки возможностей и опасностей, существующих во внешней окружающей среде, включая количество перемен, степень неопределённости ситуации и доступность ресурсов. Также необходимо оценить внутренние достоинства и недостатки, определяя тем самым узкую специализацию компании, способную позволить ей конкурировать с другими предприятиями отрасли. Оценка внутренней среды организации часто включает оценку каждого подразделения; она основана на прошлом опыте работы организации и стиле руководства.

Следующий шаг – это определение миссии и формальных целей путём точного соотнесения возможностей организации с условиями внешней среды. Роль миссии организации состоит в том, что она устанавливает связку, ориентирует в едином направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию изнутри, и тех, кто воспринимает её извне. Определяя то, для чего создана и существует организация, миссия придаёт действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только то, что они должны делать, но и то, для чего они осуществляют свои действия.