Диверсификация производства на Российском рынке

В бизнесе любые возможности  всегда связаны с риском. Известный теоретик бизнеса Питер Ф Друкер в своей книге «Эффективное управление» выделяет три вида возможностей - дополняющие, дополнительные и обеспечивающие прорыв.

Дополняющая возможность более  полно использует уже существующие ресурсы и не меняет характера бизнеса. Риск при их осуществлении обычно небольшой, но и отдача тоже невысока.

Дополнительная возможность изменит  структуру бизнеса. Она предлагает введение чего-либо нового, которое  в сочетании с уже существующим бизнесом приведет к появлению нового и большего, чем сумма его первоначальных, составляющих. Реализация дополнительной возможности всегда связана со значительным риском, однако, такая возможность увеличивает эффективность всего бизнеса в целом.

Возможность, обеспечивающая прорыв, меняет фундаментальные экономические характеристики бизнеса. Типичным примером в этом смысле является устранение ограничений, которое всегда требует прорыва, но также обещает и великолепные результаты.

Реализация возможности, обеспечивающей прорыв, требует больших усилий. Она требует задействования первоклассных ресурсов, особенно человеческих, больших затрат на научно-исследовательские работы, а может быть, и значительных капиталовложений. И риск всегда велик. Но возможная отдача должна быть очень значительной. Возможность прорыва - это риск, который нельзя позволить себе не брать.

Почти в каждой индустрии  существуют риски, которые нужно  принимать, чтобы оставаться в бизнесе. Но есть риски совершенно иной природы, также относящиеся к тем, которые нельзя себе позволить. Это, прежде всего, риск оказаться неспособными развить свой успех. Быть неспособным развить свой успех из-за того, что не хватило ресурсов: денег, интеллектуальных знаний или недостатка рынков.

Не существует способа, чтобы удостовериться в правильности выбранных возможностей и правильности оценки риска. Но с уверенностью можно  сказать, что возможность нельзя выбрать правильно а риск полностью  оценить до тех пор, пока все крупные  благоприятные возможности не будут подвергнуты критической оценке вместе, а не изолированно друг от друга.

Золотая середина находится  между немедленными и легкими  возможностями для улучшения  и долговременными и трудными возможностями для инновации  и для изменения характера бизнеса.

Следует фокусироваться скорее на максимизации возможностей, чем на минимизации риска. 

Осуществление специализации  и диверсификации изолированно друг от друга нечасто дает хорошие  результаты. Баланс между ними определяет масштаб бизнеса и продуктивность ресурсов компании.

С одной стороны, для  успеха, бизнесу необходимо объединить свои усилия в одной области интеллектуальных знаний или на одном рынке. С другой, бизнесу требуется разнообразие областей, где есть вероятность получить результаты, чтобы обеспечить себе гибкость и возможность выживания в мире быстро меняющихся рынков и технологий.

Дисбаланс между главными ресурсами зачастую означает, что  имеет место неправильная взаимосвязь  между специализацией и диверсификацией. В любом случае проблема решается путем изменений, которые влекут за собой или диверсификацию бизнеса и ориентирование его на дополнительные сферы деятельности, которые будут питать его традиционную область концентрации и приложения интеллектуальных знаний, или переориентацию направления необходимой специализации. Этот баланс должен изменяться вместе с изменением на рынках и в экономике в целом.

Интеграция часто используется как средство для диверсификации или концентрации. Перспективная  интеграция - т. е. расширение рамок  бизнеса в пользу рынка - обычно дополняет диверсификацию.

Дополнительной причиной для интеграции, как перспективной, так и последующей, является несоответствие между затратами и прибылями  на определенных стадиях экономического процесса.

Например, производитель бумаги, который покупает сеть соответствующих магазинов, ставит перед собой цель увеличить среднюю прибыль. Торговцу бумагой требуется меньше капитала и у него более высокая оборачиваемость. В благоприятные периоды для экономики доллар, вложенный в производство бумаги, принесет гораздо больше, чем доллар, вложенный в торговлю бумагой. Однако в не благоприятное время торговец меньше рискует, так как его точка безубыточности находится на довольно низком уровне.

Каждый издатель журналов, осуществивший последующую интеграцию и построивший собственную типографию, прошел стадии создания и нарушения баланса. Собственная типография - это стабильные тиражи, это частота выхода в свет, это количество страниц в издании и т. д. До тех пор, пока эти факторы остаются неизменными, такой баланс дает очень большое преимущество. Но эти факторы никогда не остаются стабильными в течение долгого времени. И вскоре «наша прекрасная типография» становится скорее центром сосредоточения затрат, чем доходов. И приходится искать новый баланс: либо сокращать расходы связанные с типографией, либо искать сторонние заказы и рынки сбыта полиграфической продукции полученной прибылью закрыть расходы.

Отправной точкой для  принятия решений, связанных с интеграцией, является анализ структуры затрат и потока затрат для всего экономического процесса. То сочетание стадий в экономическом процессе, при котором соотношение между затратами и доходами остается наиболее благоприятным в течение долгого периода времени, является лучшим балансом интеграции для данного бизнеса.

Специализация, диверсификация и интеграция - это стратегии, оказывающие  большое влияние на бизнес, но также  и связанные с большим риском. Их следует проверять по двум параметрам: получение экономических результатов  и экономический риск, связанный с их осуществлением.

Выбранный для бизнеса  масштаб и форма этих стратегий  должны настолько повысить эффективность  бизнеса, чтобы он мог полностью  изменить все свои характеристики. Два плюс два должны обеспечить такую  форму бизнеса, чтобы можно было получить, по крайней мере, пять. И бизнес должен позволять себе принять риск, связанный с возможными изменениями в рынках, интеллектуальных знаниях, товарах или технологиях.

Эффективный менеджер, по мнению П.Друкера, является тем самым «фактором производства», который позволяет высокоразвитым зонам мира становиться и оставаться конкурентоспособными. От менеджеров требуется, прежде всего, эффективность, но достичь ее в современных условиях становится все более трудной задачей. Если управляющие не будут стремиться к максимальной эффективности в работе, они превратятся в чиновников, отсиживающих положенные часы, либо вовсе останутся не у дел. Эффективных управляющих отличает умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались.

По мнению П.Друкера, существуют пять основных элементов для повышения  эффективности труда менеджера:

1. Эффективные управляющие  должны знать, на что они  расходуют свое время. 

2. Эффективные управляющие  должны ориентироваться на достижения, выходящие за рамки их организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат.

3. Эффективные управляющие  должны строить свою деятельность  на преимущественных, сильных качествах,  как собственных, так и руководителей,  коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях.

4. Эффективные управляющие  концентрируют внимание на нескольких  важнейших участках, где выполнение  поставленных заданий принесет  наиболее ощутимые результаты. Они  должны научиться устанавливать приоритетные направления в работе.

5. Наконец, эффективные  управляющие должны принимать  эффективные решения. А это,  прежде всего, вопрос системности:  процесс выполнения задания должен  проходить в нужной последовательности. Эффективное решение - это суждение, основанное, скорее, на «несовпадении мнений», чем на «согласованности по фактам». В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями.

Эти пять элементов управленческой эффективности и являются главной темой книги «Эффективный управляющий»

2.2 Диверсификация для малых предприятий

Любой собственник постоянно  находится в поиске некой золотой  середины между специализацией и  диверсификацией. Диверсификацию выбирают, пытаясь повысить устойчивость бизнеса, увеличить стоимость компании, повысить эффективность организации, иногда - просто использовать удачную возможность или сменить вид деятельности. Представляется, что попытка оценить необходимость и целесообразность такого шага при помощи некоторого набора формальных критериев обречена на неудачу. Единственно верного решения не существует.

Основания для подобного  вывода таковы. Как правило, при принятии решения владелец бизнеса руководствуется  стоящими перед ним и перед  организацией целями (за исключением отдельных случаев, например скупки недооцененных активов). Но ни одно решение, включая любое отдельно взятое направление диверсификации, обычно не позволяет достичь всех целей организации (в том числе при условии их непротиворечивости) - направления деятельности, успешные в смысле краткосрочной рентабельности либо способные повысить гибкость компании, могут быть менее привлекательными и даже провальными с точки зрения достижения долгосрочных целей.

Напрашивается решение  о рассмотрении альтернативных портфелей отраслей и выборе тех направлений диверсификации, которые привели бы к достижению всех поставленных целей. Но подобная «многостаночная» диверсификация требует вложения значительных ресурсов, отрицательно сказывается на управляемости компаний, зачастую значительно снижает эффективность деятельности организаций в кратко- и среднесрочной перспективе. Однако не это главное - в современной экономике ни одна компания не имеет целей, которые не подвергались бы постоянным (и частым) корректировкам. В то же время диверсификация бизнеса - дело не одного дня. Результат очевиден: даже самое обоснованное решение, принятое сегодня, может оказаться полностью провальным завтра.

Оптимальная стратегия  уникальна и зависит от отрасли, фазы экономического цикла, фазы цикла развития организации, психологических особенностей людей, принимающих решения, других факторов. Она должна подвергаться постоянным корректировкам, предусматривающим непрерывный поиск наиболее эффективного перехода от узкой специализации к широкой диверсификации и обратно путем создания новых производств, приобретения новых бизнесов, продажи активов с целью обеспечить сочетание текущих высоких результатов деятельности с возможностью роста в будущем. Это неизбежно приведет к тому, что действия собственника активов в «реальном» секторе все больше и больше будут напоминать поведение игрока на финансовом рынке. В таком случае для любой отрасли всегда будет работать правило - необходимо избавляться от бизнеса не в тот момент, когда начала снижаться его стоимость, а тогда, когда он достиг вершины своей эффективности.

Опыт показывает, что  такой подход не может быть использован  компаниями, работающими в новых  или растущих отраслях, которые скорее выиграют от узкой специализации, поскольку  она позволяет сосредоточить усилия на перспективных, пользующихся спросом направлениях деятельности (продуктах).

Российские компании, скупающие разнообразные активы «по случаю», в настоящее время имеют конкурентные преимущества в виде низкой стоимости ресурсов, протекционизма, высоких барьеров входа в отрасль основного вида деятельности, за счет доходов от которого обычно осуществляется квазидиверсификация. Результат - масштабная реструктуризация непрофильных активов, осуществляемая крупными компаниями, причина - снижение стоимости инвестированного капитала. Сложно сочетать производство пельменей и выпуск ракет. Следующим толчком к оптимизации бизнес-портфелей должна стать ресурсоемкая необходимость делать значительные вложения в исследования, опытно-конструкторские разработки, повышать эффективность управления.

Повторяя путь крупных  компаний, средние и небольшие  предприятия обычно прибегают к  традиционному способу диверсификации деятельности - приобретению поставщиков (покупателей), направленному на создание единой производственной цепочки. Критерием принятия решения при этом, как правило, является возможность повысить устойчивость бизнеса, оптимизировать отдельные бизнес-процессы. В то же время для малых и средних компаний низкая стоимость бизнеса не может служить единственным критерием принятия решения о его приобретении, поскольку относительные издержки «встраивания» этого бизнеса в существующую систему для них всегда выше, чем для крупных.

Множество управленческих решений, ставящих во главу угла достижение максимальной эффективности бизнеса с помощью расширения номенклатуры выпускаемой продукции, принимается в расчете на появление еще одного эффекта - синергии. Идея заключается в том, что объединение отдельных производств в общую систему позволяет улучшить исходные показатели эффективности за счет дополнительной экономии от масштаба производства. Именно эффект масштаба учитывается при принятии решения о выходе на новые рынки с новой продукцией и встраивании в существующую производственную систему новых элементов, позволяющих реализовать задуманное.

Между тем на оценку стоимости  компании при диверсификации ее деятельности влияют как минимум два разнонаправленных  фактора: с одной стороны, действительно  существует эффект отдачи от масштаба, способствующий росту прибыли; с другой - влияет рост потерь от рассредоточения управленческого внимания менеджеров. Для того чтобы продавать продукцию в новых сегментах, необходимо значительно нарастить объем знаний маркетинговых служб в отношении этих сегментов рынка и дополнительно привлечь специалистов для продвижения этой продукции и текущего управления продажами. Если этого не делается, и, казалось бы, затраты не растут, снижается эффективность продаж других продуктов на других сегментах, что также влечет потери. Усложнение производства, часто сопровождающее расширение ассортимента выпускаемой продукции, вызывает аналогичные процессы в технических и снабженческих службах, что также отрицательно воздействует на конечный эффект.