Аттестация и рационализация рабочих мест

Фактический уровень состояния каждого рабочего места фиксируется в паспорте рабочего места, где дается оценка аттестуемых показателей по принципу «аттестовано − не аттестовано», без какого-либо количественного определения. После рационализации рабочих мест, доведения факторов до нормативных значений, проводится повторная аттестация (переаттестация рабочих мест), которая может осуществляться отдельно по каждому уровню.

С помощью инструментальных измерений оцениваются: физические, химические, биологические факторы, а также тяжесть и напряженность трудового процесса. Измерения, исследования и оценки факторов производственной среды должны проводиться только по утвержденным методикам, Все приборы должны иметь свидетельство о проверке. 

Оценка условий труда производится аттестационной комиссией организации путем сравнения данных протоколов исследований с установленными гигиеническими нормативами. Определяется класс условий труда.

После оценки фактического состояния условий труда дается заключение о результатах аттестации, заполняются  Карты аттестации рабочих мест по условиям труда.

Результаты аттестации рабочих мест оформляются в следующем порядке:

- собираются копии документов  на право проведения измерений  и оценок условий труда аттестующей организации;

- заполняются карты аттестации  рабочих мест;

- формируются и оформляются  ведомости;

- ведомости рабочих мест  по подразделениям и результатов  их аттестации по условиям труда;

- сводная ведомость рабочих  мест организации и результатов их аттестации по условиям труда.

- составляется план мероприятий  по улучшению и оздоровлению  условий труда в организации;

- оформляется протокол  заседания аттестационной комиссии;

- в федеральную инспекцию  труда направляются следующие документы с сопроводительным письмом:

Итак, нами освещены исходные методические положения, рассмотрены основные категории процесса аттестации рабочих мест, обобщены результаты ранее выполненных исследований, проведена сравнительная характеристика методических подходов.

 

Глава 2. Анализ системы аттестации и рационализации рабочих мест продавцов (на примере магазина «Магнит»)

 

2.1. Краткая характеристика магазина «Магнит»

 

ОАО «Магнит» является владельцем крупнейшей по числу магазинов и территории их покрытия сети в России, что позволяет осуществлять закупки на специальных условиях.

Большое внимание уделяется сотрудничеству с местными производителями и поставщиками, что позволяет оперативно решать вопросы обеспечения сетей магазинов свежими товарами местного производства.

С 2006 года компания развивает во всех городах России новый формат розничной торговли – сеть гипермаркетов «Магнит».

Сеть «Магнит» не использует франчайзи, компания полностью самостоятельно управляет своими магазинами, что позволяет устанавливать и поддерживать единые стандарты качества во всей сети.

На 31 декабря 2010 года в компании действуют 64 филиала, в которых по состоянию на 31 декабря 2010 года работает более 120 тысяч сотрудников.

Благодаря использованию региональных распределительных центров ОАО «Магнит» удалось наладить эффективную систему логистики. В составе компании действуют 11 собственных распределительных центров, на которые приходится порядка 79% всего товарооборота.

Также компания располагает и собственным автопарком из 2642 машин, что позволяет снижать транспортные издержки и практически полностью исключать потери при транспортировке.

По состоянию на 31 декабря 2010 г. в ассортименте ОАО «Магнит» насчитывалось около 614 наименований товаров под собственной торговой маркой, что составляет 18,24% в ассортименте и 12,66% в общем объеме продаж.

Внедрена в компании и автоматизированная система управления товарными запасами, благодаря чему повышается их оборачиваемость.

Гипермаркет представляет собой объект нового формата: современная функциональная архитектура, просторная планировка, большая и удобная парковка, продажа полного набора товарного ассортимента для всей семьи в одном месте, организация зоны общественного питания – всё это сегодня остро востребовано на рынке услуг каждого города, где работают наши гипермаркеты или идет их строительство.

 

2.2 Квалификационный состав  рабочих, текучесть кадров

 

Следует отметить, что за период 2008 – 2009 гг. было уволено 18 сотрудников, 23 – принято на работу. Среди причин увольнения отмечены следующие: по причине несоответствия занимаемой должности – 3 человека; собственное желание – 15 человек.

Возрастная структура работников магазина «Магнит» распределяется следующим образом (рис.2.2.1).

 

Рис. 2.2.1. Возрастная структура работников магазина «Магнит»на 01.01.11г.

 

Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет – 53%, доля сотрудников до 29 лет составляет 17 %, доля сотрудников в возрасте 40 – 50 лет составляет 23%. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно.

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования. Высокий образовательный уровень способствует скорейшему освоению новых видов работ. Существует определенная зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

Рассмотрим образовательную структуру рабочих кадров исследуемого предприятия. По данным проведенным в таблице 2.2.1, уровень образования персонала магазина «Магнит» в течение трех анализируемых лет изменился. Увеличение специалистов с высшим образованием свидетельствует о повышении качества персонала.

 

Таблица 2.2.1

Образовательная структура работников магазина «Магнит»  (в % к общей численности)

Уровень образования	2007	2008	2009
Высшее образование	47	52	57
Среднее специальное	52	48	43

 

Мы провели анализ знаний сотрудниками своих должностных инструкций. В опросе приняли участие все сотрудники магазина «Магнит». Анализ ответов показал следующие результаты:

1. Никогда не читали  свои должностные инструкции 37% респондентов.

2. Не имеют на своем  рабочем месте копий должностных  инструкций почти 91% респондентов.

3. Не знают на все 100% (согласно должностных инструкций) свои обязанности 83% респондентов.

4. Свои основные обязанности (минимум 40% от указанных в должностных инструкциях) смогли сформулировать 44% опрошенных.

5. Более половины имеющихся  должностных инструкций не совпадают с функциональными обязанностями сотрудников.

7. 14% руководителей не  смогли сами назвать обязанности  своих сотрудников согласно их должностных инструкций.

Анализ полученных результатов показывает, что основная вина за отсутствие четко сформулированных функциональных обязанностей сотрудников и, как следствие, за сбои в функционировании компании как единого механизма, лежит на руководителе магазина «Магнит»

Существуют различные точки зрения о необходимости анализа кадровой политики. А именно, что может дать такой анализ.

Анализ кадровой политики магазина «Магнит» позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:

• ясность в понимании проблем руководства и кадров;
• побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделами;
• добиться единообразия и последовательности в принятии решений;
• децентрализация власти, что улучшит производственные отношения;
• укрепление морали и улучшение общих отношений;
• четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;
• определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем.

В России анализ кадровой политики еще не стал привычным событием и осуществляется зачастую только в очень крупных компаниях. Эту политику анализируют в большинстве случаев по трем направлениям:

• анализ занятости;
• анализ обучения;
• анализ оплаты труда.

Однако, данные направления не дают полного объема информации о качественной характеристике кадровой политики. Поэтому анализ кадровой политики магазина «Магнит» охватит и такие сферы работы с кадрами, как производственные отношения и политика благосостояния.

Количественная и качественная оценка персонала магазина «Магнит». Следует учитывать тот факт, что среднесписочная численность персонала не бывает постоянной. Поэтому далее необходимо по данным о наличии и движении кадров в целом и по категориям и по группам персонала выстроить баланс движения кадров (баланс ресурсов рабочей силы) по следующей схеме. Данные для анализа движения кадров магазина «Магнит»за 2009 г. представлены в таблице 2.2.2

 

Таблица 2.2.2

Данные для анализа движения кадров  магазина «Магнит» за 2009 г.

Наличие на 01.01.09	Поступило за 2009 г.				Выбыло за 2009 г.				Наличие на 01.01.10	В том числе работавших весь период
	всего	в том числе			всего	в том числе
						Собственное желание	Выход на пенсию	Несоответствие занимаемой должности
28	23	-	-	-	18	15	-	3	33	20

 

1. Коэффициент текучести: Кт = 15 / ((28+33)/2 = 0,49.

2. Коэффициент замещения: Кз = (23-18) / ((28+33)/2) = 0,164.

3. Коэффициент постоянства кадров: Кпк = 20 / 33 = 0,6.

Коэффициент текучести сравнительно высокий (0,49), что свидетельствует о заинтересованности персонала в своей работе.

Положительный результат в числителе коэффициента замещения говорит о том, что число принятых на работу выше числа выбывших и значит часть принятых на работу возмещает убыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнением, а часть принятых используется на вновь созданных местах.

Коэффициент постоянства кадров высокий, следовательно, наибольшее число принятых работников необходимо доучивать, что снижает затраты на обучение в общем числе затрат магазина «Магнит».

 

2.3 Организация, обслуживание  и планировка рабочих мест  продавца

 

Степень использования торговой площади называется коэффициентом установочной площади и определяется отношением установочной площади к площади торгового зала. В супермаркете «Магнит» величина этого показателя составляет 0,31, что соответствует норме для занимающихся продажей продуктов питания магазинов самообслуживания.

В супермаркете «Магнит» использована линейная смешанная планировка торгового зала, участки с боксовой планировкой используются для сдачи арендаторам, проведения специальных мероприятий по стимулированию продаж и продаже непродовольственных товаров.

К планировке и оснащению расчётной зоны в магазине «Магнит» подошли также тщательно, как и к планировке непосредственно торгового зала. Рабочие места кассиров расположены удобно для покупателей и с учётом всех специфических требований их организации. В супермаркете «Магнит» используются одинарные кассовые боксы с транспортерами, что позволяет избежать массового скопления покупателей на выходе из торгового зала и предотвратить возникновение многих из перечисленных выше проблем. Для более эффективного использования трудовых ресурсов в магазине введена почасовая оплата труда и свободный график работы: большинство сотрудников работают неполный рабочий день, что позволяет экономить на оплате труда. В тоже время в часы пик в магазине работают все кассиры и дополнительные сотрудники для выкладки товара. В целом можно сказать, что работа расчётной зоны, как и всего торгового зала, в супермаркете «Магнит» организована согласно всем описанным в данной работе принципам. Этот магазин может служить примером рациональной и эффективной организации работы расчётной зоны сегодня. Но требования покупателей (в том числе и к качеству обслуживания) постоянно увеличиваются и развиваются. Поэтому, для того чтобы не упустить выгоду, магазин также должен изменяться в лучшую сторону, и администрация супермаркета «Магнит» это понимает.