Анализ системы управления международным бизнесом

В действительности международные компании имеют возможность использовать три источника получения конкурентных преимуществ, которые недоступны для компаний, действующих только в своей стране.

1. Повышение эффективности за  счет глобализации. Международные  компании могут повысить эффективность  своей работы посредством ряда  мер, недоступных для компаний, действующих  в одной стране. В частности, они  могут воспользоваться экономией  размещения за счет оптимального  расположения производственных  мощностей в разных странах  мира, обеспечивающего либо низкий  уровень издержек производства и сбыта продукции, либо возможность повышения качества обслуживания потребителей.

2. Международные компании имеют  также возможность сокращать  издержки производства посредством  экономии от масштаба, полученной  за счет строительства предприятий, которые обслуживают рынки нескольких  стран[14,стр.54].

Современное содержание управления в международном бизнесе формируется под влиянием развития информационных технологий, которые, по существу, и являются основным фактором глобализации. Сегодня любую значительную фирму следует рассматривать в плоскости влияния международных процессов. Ее управление постоянно, например, под влиянием Интернета, подпитывается достижениями компаний других стран, ТНК и т.д. Через глобальное информационное пространство любая фирма может выйти на внешние рынки, выстроить виртуальную сетевую структуру или принять участие в существующих. Коммуникационная деятельность компаний становится не только глобальной, но и чрезвычайно динамичной.

В современном управлении развивается новое понимание практики управления международными экономическими процессами через социально-политическое взаимодействие. Совокупность коммуникативных действий порождается существующими проблемами и одновременно создает условия для формирования механизма их решения. То есть преодоление противоречий осуществляется путем нахождения общего, объединяющего локальные проблемы в контексте их решения. А потому в основе реализации любых моделей управления международных компаний должен находиться механизм согласования интересов как необходимое условие их стабильного и эффективного функционирования[13,стр.66].

С помощью управления всегда возможно сформировать экономическое и социальное поведение объекта, которое отвечает критериям субъекта; субъектно-объектные отношения в менеджменте имеют симметричную природу; соотношение форм и содержания разных моделей международного менеджмента определяется отношениями в системе «глобальное - региональное - локальное (национальное) - корпоративное - индивидуальное; экономическая и политическая идеология влияет на формирование любой модели международного менеджмента.

Отсюда вытекают общие принципы, на которых базируется управление в международном бизнесе:

- нацеленность на создание и реализацию стратегических конкурентных преимуществ;

- активное формирование целевого рынка на базе синергетического единства менеджмента и маркетинга как основы создания новых рыночных возможностей;

- дифференциация моделей менеджмента в сочетании с их стандартизацией в зависимости от соотношения глобальных и локальных условий их применения;

- решение локальных проблем в контексте глобальных;

- согласование экономических интересов через системные отношения экономического международного сотрудничества;

- согласование идеологических интересов через системные отношения политического международного сотрудничества .

Что касается содержания международного менеджмента, то большинство специалистов придерживаются, по сути, одного определения: это процесс применения управленческих концепций и инструментов в глобальной мультикультурной среде и получения благодаря этому определенных конкурентных преимуществ[7,стр.18].

 

2 Международные бизнес-стратегии

2.1 Понятие международных стратегий

Понятие стратегия уже плотно вошло в лексикон управленческой деятельности. Слово “стратегия”, в переводе с греческого означает “искусство развертки войск в битве”, в свете последних двадцати лет широко вошло в теорию и практику менеджмента. С точки зрения современных представлений относительно управления, стратегия- это не метафизический предмет, а сильная деловая концепция плюс ассортимент реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества.

В условиях международной конкуренции в разных отраслях для каждого предприятия должны четко формироваться свои международные стратегии, для более эффективного производственного процесса по отношению к своим конкурентами.

Существуют следующие варианты осуществления деятельности фирмы на зарубежных рынках других стран:

-Передача права на использование  собственных технологий, для возможности  в дальнейшем продвигать свою  продукцию иностранным фирмам;

-Усиление национального производства  и вывод продукции на иностранные  рынки с применением собственных  и других сбытовых каналов;

-Использование многонациональной  стратегии, в рамках которой разрабатывается  отдельная стратегия для каждой  страны, которая отвечает спросу  потребителей и конкурентным  условиям других стран. Деятельность  фирмы в одной стране не  зависит от деятельности фирмы  в другой стране;

-Использование глобальной стратегии  понижения расходов. Исходя из  данных предпосылок, ориентиры каждой  фирмы должны формироваться на  малозатратные действия для всех стратегически важных сегментов мирового рынка. Цель – создать умеренный уровень расходов по отношению к конкурентам в рамках мирового рынка;

-Использование глобальной стратегии  дифференциации. Т.е. подразумевается  в этом случае, что один товар  согласно одним и тем же  характеристикам в разных странах  подвергается постоянной коррекции  имиджа на мировом рынке; проводится  жесткая координация деятельности  во всех странах; (Постоянная работа  над имиджом производимой продукции).

-Использование глобальной стратегии  фокусировки – предпринимательская  деятельность координируется на  основе низких расходов и дифференциации.

-Продажа лицензий довольно удачно  происходит лишь в том случае, если имя фирмы имеет весомые  технологические разработки[1,стр.43].

В качестве хорошей начальной стратегии с целью последующего увеличения продаж на мировом рынке выступает развитие местного производства и экспорт продукции в другие страны. Это снижает опасность и потребность в финансовых ресурсах, а также позволяет минимизировать прямые инвестиции в иностранные компании.

Многонациональная стратегия заключается в том, что каждая фирма пытается приспособить свою стратегию к условиям каждой страны. Это означает работа в целевых странах юридически независимых компаний, около минимальной координации действий. Каждая стратегия характеризуется также ориентацией и полной адаптацией к специфике национального спроса культуры и обычаев страны. Основной целью многонациональной стратегии является изучение местных требований страны, а не конкурентного преимущества на мировом рынке в региональном масштабе. В отраслях с глобальной стратегией отношение фирмы в одной стране не влияет существенно на её позицию в других странах. Конкурентные преимущества фирмы, которые она завоевала на национальном рынке ,дополняются преимуществами, приобретенными в других странах. Продажа товаров осуществляется в большинстве стран, которые выступают важными рынками сбыта товаров фирмы[9,стр.98].

Глобальная стратегия в своей практике использует два метода, вследствие которых фирмы могут достичь конкурентного преимущества и восполнить недостатки работы в какой-либо стране и координация деятельности отдельных отделов фирмы.

Оба метода направлены на достижение наилучших результатов деятельности предприятия, максимизацию ценностей. С этой точки зрения одинокий участник технологической цепочки, доводящий товар до потребителя, добавляет какую-либо ценность. В первом методе увеличение ценности достигается за счет использования преимуществ данной страны, а во втором - вследствие лучшей организации деятельности фирмы[3,стр.45].

Деятельность, которая направлена на работу с покупателями, подразумевает собой наименьшее отдаление (наименьший разрыв) между производителем и потребителем (маркетинг, распространение товаров). В данном случае, вся производственная деятельность должна быть направлена на то, чтобы быть как можно ближе к покупателю, т.к. любое расстояние подразумевает под собой высокие транспортные расходы. А это излишняя нагрузка на внутренний бюджет организации. (фирма должна любыми путями стремиться к минимизации своих расходов).

Если организация (фирма) занимается внешнеэкономической деятельностью, то она должна чётко определиться относительно ведения этой политики. Из мировой практики известно четыре способа руководства внешнеэкономической деятельностью компании:

Стратегическое планирование. Главный офис корпорации весь принимает покровительство в процессе определения стратегии развития каждого подраздела, который действует во внешнеэкономической деятельности. Преимущества данного способа- господство внешнеэкономической деятельности:

-позволяет понуждать систему  контроля и взаимодействию со  стороны главного офиса в процессе  разработки стратегии конкретным  подразделом;

-интеграция стратегий разных  подразделов в единую внешнеэкономическую  стратегию фирмы;

-создает побуждение для разработки  долгосрочной стратегии развития, которая может вывести конкурентные  преимущества фирмы на международный  рынок.

Но вместе с тем существуют и слабые стороны данного стратегического планирования:

-консультации с руководством  в ходе разработки стратегии  могут занять достаточно много  времени и, таким образом, сама  стратегия стареет;

-в психологическом плане можно  привести прежде всего то, насколько руководство предприятия будет ответственно относиться к намеченному плану.

-главный офис корпорации может  не содержать полную информацию  о том, что происходит на данный  момент на конкретном рынке;

-чем больше времени занимает  действие по принятию решения, тем больше вероятность снижения  эффективности работы подразделов[14,стр.76].

Финансовый контроль являет собой полную противоположность стратегическому планированию. В данном случае руководство подразделов разрабатывает стратегию развития с условием того, насколько они должны укладываться в рамки бюджета. Методы данного способа следующие: большая заинтересованность руководства подразделов в совершенствовании разработанной краткосрочной внешнеэкономической стратегии; в случае возникновения проблем поиск решения заложен в разработанной стратегии;

Стратегический контроль. Компании, которые придерживаются данного способа имеют целью получения конкурентных преимуществ. Планирование проходит на уровне подотделов, впрочем уже разработаны внешнеэкономические стратегии, которые тщательным образом рассматриваются на уровне главного офиса. Финансовые показатели задаются централизованно ,т.е. насколько возможна вероятность совпадения разработанного плана с бюджетом организации.

Недостатком данного способа является то, что стратегические и финансовые внешнеэкономические цели не всегда возможно сформулировать чётко на уровне руководства подразделов в том плане, насколько тот или иной подход является на данный момент более приоритетным- агрессивный долгосрочный или же краткосрочный для достижения максимально конкретных результатов[5,стр.45].

Управляющая деятельность принадлежит холдинговой компании. В компаниях, которые придерживаются данного способа руководства, главный офис играет незначительную роль в руководстве подразделами. В таком случае, компания, которая начинает свое развитие с такого подхода, после в своей практике продолжает применять один из трех прежде отмеченных способов.

Следовательно, можно сказать, что предприятие, которое занимается внешнеэкономической деятельностью, должно чётко определить для себя международные стратегии с целью занять лидирующие позиции на национальном и мировом рынках. Для этого необходимо, руководством компании проводить эффективную внешнеэкономическую политику, а также учитывать максимальный спрос потребителей и создавать конкурентные преимущества для завоевания новых рынков[12,стр.6].

2.2 Формирование стратегии. Изучение  внешней и внутренней среды

 

Международная стратегия фирмы является отображением скоординированных действий, согласно общепринятых мировых стандартов. Разные цели и реализуются по-разному. Существует несколько способов и комбинаций этих способов, что создает ассортимент альтернативных стратегий. Так, одним из необходимых условий достижения успеха на рынке является наличие конкурентного преимущества, которое заключается в дифференциации и концентрации; разделении сферы конкуренции, которая применяется к конкурентному преимуществу. Это означает принятие одной из типичных маркетинговых стратегий.

В международном менеджменте также имеет большое значение разделение базисной стратегии, которую определяет сама продукция фирмы, продвигаемая на мировой рынок[15,стр.92].

Любая стратегия направлена на экономию расходов, и она может использоваться в качестве конкурентного преимущества. Изучение внутренней среды являет собой испытание таких ресурсов предприятия как: финансовые ресурсы, трудовые ресурсы, производственные ресурсы.