Анализ финансового состояния предприятия ЗАО «Металлпроф»

Стратегия проникновения.  

    Данная стратегия  направляет усилия предприятия  на более глубокое проникновение  на рынок и дополнительные  усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

   После достижения  этих целей и проведя все  необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к  следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

     Целью этой  стратегии является полное использование  внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен  производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит  полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации,  следующей стратегии.

 Стратегия переходного периода.

 Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

   Стратегия предусматривает  экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

   Сама по себе  стратегия роста может применяться  в различных ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;
• молодая компания, борющаяся за своё  выживание;
• одно-продуктовое специализированное предприятие;
• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

    Именно поэтому  стратегических альтернатив роста  в хозяйственной практике может  быть предложено очень много.  Перечислю лишь некоторые, являющиеся  базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

Стратегия стабилизации и выживания.

     В условиях  расстроенной экономики в соответствии  с циклами деловой активности  и циклами развития предприятия  последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной  в наступательно оборонительную стратегию  -  стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

    Стратегия  стабилизации направлена на достижение  раннего выравнивания объёма  продаж и прибылей с последующим  их повышением, то есть с переходом  на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

 Стратегия выживания.

     Стратегия   выживания - чисто оборонительная  стратегия и применяется в  случаях полного расстройства  экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является  стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием  быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

• перестройка управления,
• финансовая перестройка,

●         перестройка маркетинга

1.6 Характеристика основных конкурентов предприятия.

Несмотря на то, что  каждый рынок имеет  свой  уникальные  особенности, всё же есть нечто общее  в том,  как  осуществляется  конкуренция  на  разных рынках  и,  следовательно,  суть  конкуренции может быть  выражена   единой аналитической концепцией,  используемой  для выявления природы и оценки интенсивности конкуренции.

Соперничество среди  конкурирующих  продавцов.  Каждая  фирма  следует своей собственной  конкурентной стратегии для  завоевания  лучшей  позиции  и выгод от конкурентного преимущества.

Сила, мощь,  с  которой  продавцы  товара  борются  за  более  сильную рыночную позицию  в отрасли или в конкурентном преимуществе  является  лучшим индикатором  «пульса»  конкуренции.

Прибыль  побуждает  конкурирующие  фирмы  развивать  свои   стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

Черты  конкурентных   взаимодействий   фирм   можно   охарактеризовать следующим образом:

• Фирмы  борются  за  более  выгодную   рыночную   позицию,   которая проявляется,  в  конечном  счёте,  в  стремлении  каждого   завоевать   свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);
• Конкурирующие  стратегии  фирм  и  пути  реализации  этих  стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о  том,  что  и как будет работать на этом рынке (реакция покупателей и т.п.), и что  вообще юридически   законно    (антимонопольное    законодательство,    разрешающее конкурентные действия и т.д.).

Время от времени фирмы обновляют свои стратегии (для улучшения позиции или  с  целью  защиты  уже   завоёванных   преимуществ).   Продолжительность функционирования фирмы в рамках любой стратегии зависит,  с  одной  стороны, от рыночного успеха (или неудачи), а с другой  стороны,  от  действий  фирм-соперников. Фирмы стараются выбирать конкурентные стратегии, которые не могут быть сымитированы или обойдены конкурентами.

Конкуренция    со    стороны    товаров,    являющихся    заменителями конкурентоспособных  с точки зрения цены. Часто  фирмы,  принадлежащие  к  одной  отрасли,  находятся  в  тесной конкурентной  борьбе  с  фирмами  в  других  отраслях  из-за  того,  что  их продукция  является  хорошим  заменителем.  Конкурентные  силы,  возникающие вследствие наличия заменителей товара, сталкивают продавцов.

      Во-первых, цены и доступность товаров-заменителей  создают потолок  цен для  производителя, в то же время,  потолок  цен  ограничивает  потенциальную величину прибыли.

      Во-вторых,  производитель   товаров   или   услуг   может   выделить товар/услугу качеством,  уменьшением цены  путем сокращения  издержек  или другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения цен заменителей,  тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

      В-третьих,  конкуренция  со  стороны   заменителей  зависит  от   того, насколько легко покупатель  может  предпочесть  заменитель  (это  зависит  от стоимости  «переключения» покупателя на  товар-заменитель).

      Наиболее часто упоминаемым индикатором силы конкурентного давления  на производителя со стороны производителей заменителей является  темп  прироста продаж.

Структура рынка поставок и производства черепицы  в нашей  стране достаточно разнообразна. Прямую конкуренцию продукциям предприятия составляют такие предприятия как «МеталлСервис-Москва» и «МеталлСервис-Новосибирк», за границей в странах СНГ конкуренцию составляет предприятия подобной деятельности на Украине, в Белоруссии. Явными преимуществами продукции  является качество производимой продукции. Показателями качества являются множество грандов и дипломов полученных в этой номинации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Анализ финансовых документов.

2.1 Отчёт по прибыли.

     Отчет по прибыли отражает изменение чистого остатка активов (капитала владельцев компании) в результате коммерческих операций компании. Остаток нераспределенной прибыли на конец периода входит составной частью в капитал владельцев фирмы. Это одна из основных форм бухгалтерской отчетности. Является важнейшим источником для анализа показателей рентабельности предприятия, рентабельности реализованной продукции, рентабельности производства продукции, а также для определения величины чистой прибыли.

Таблица 2. Отчёт  по прибыли (тыс.д.е.)

 

 

Показатели	2010г	2011г	%	Пункты
	тыс. д.е.	тыс. д.е.
Выручка от реализации	26000	27000	3,85	1000
Производственные издержки	13000	14000	7,69	1000
Административно-управленческие издержки	7500	7500	0	0
Реализационные издержки	3100	2500	-24	-600
Прибыль до начисления процента	2400	3000	25	600
Издержки по выплате  процентов	400	500	25	100
Прибыль без экстраординарных расходов	2000	2500	25	500
Экстраординарные доходы	0	0		0
Экстраординарные расходы	0	200		200
Балансовая прибыль	2000	2300	15	300
Налог на прибыль	400	460	15	60
Чистая прибыль	1600	1840	15	240

 

  Из отчета по  прибыли видно, что выручка из реализации в 2011 году стала больше по сравнению с 2010 годом на 3,85% (это объясняется увеличением спроса на продукцию и, следовательно,  увеличением продаж),производственные издержки увеличилось на 7,69% (затраты на сырьё, материалы) это связано с тем, что предприятие закупило больше объема сырья у организации, занимающийся промышленными заготовками, которые необходимы для производства; реализационные издержки уменьшились на 24%, прибыль до вычета 20% составила 2300 тыс.д.е. по сравнению с 2010 годом, когда она равнялась 2000 тыс.д.е.  Издержки по выплате процентов повысились на 25% по сравнению с 2010 годом, прибыль без экстраординации результатов увеличилась и составила 2500 тыс. д.е. в 2011 году. Величина балансовой прибыли увеличилась в 2011 году по сравнению с 2010 годом на 15%  - 300 д.е., налог на прибыль увеличился  на 15%,хотя и не изменилась процентная ставка, чистая прибыль увеличилась и составила в 2011 году 1840 тыс.д.е.

  Проанализировав  данный отчет можно сделать вывод, что для предприятия 2011 год стал более выгодным ,чем 2010 год.

2.2 Анализ баланса.

Под балансом понимается отчет, в котором отраженны имущество  предприятия в денежном выражении и источники его финансирования на конец отчетного периода. При составлении баланса хозяйственные средства называются активами, а их источники финансирования - пассивами. Под активами понимаются хозяйственные средства предприятия, в которые вложен его капитал.

В соответствии с законом  о бухгалтерском учете активы подразделяются на следующие группы:

1. Основной капитал - это активы, рассчитанные на использование их 
предприятием в течение длительного периода времени. Они включают в 
себя:

а) нематериальные активы; это инвестиции в неосязаемые активы, которые 
способны приносить прибыль в течение ряда лет.

б) материальные активы;   включают инвестиции   в   землю,   технические 
сооружения машины, оборудование и т.д.

в) финансовые активы,   понимаются долгосрочные   вложения   в ценные 
бумаги.

2. Оборотный      капитал     - это     те     активы,       которые       при нормальной хозяйственной    деятельности     предприятия    меняют    свои формы        в относительно короткий срок      (менее чем за 1  год). Они включают в себя:

а) товарные запасы;

б) дебиторскую задолженность; дебиторская задолженность охватывает все формы кредитования, срок получения платежей по которым не превышает года.

в) ценные бумаги  и прочие краткосрочные  финансовые вложения, 
денежные средства, денежные средства включают кассовую  наличность, а также средства фирмы на банковских и прочих счетах.